预算绩效管理办法是什么

好一点小编带来了预算绩效管理办法是什么，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

预算绩效管理办法是什么

预算绩效管理办法：

预算绩效管理应当遵循以下原则： 

（一）结果导向原则。预算管理各个环节要以结果为导向，强调预算安排与支出结果之间的有机联系，注重财政支出的有效性。 

（二）目标管理原则。预算管理要围绕绩效目标来进行，事前设定目标、事中跟踪监控目标实现进程、事后评价目标完成情况。 

（三）责任追究原则。预算管理强调预算部门的财政支出责任和财政部门的监督责任，实行绩效问责。对无绩效或低绩效的部门及相关责任人，进行责任追究。 

（四）公开透明原则。预算绩效管理及财政支出结果信息要逐步向社会公开，接受有关机构和社会公众的监督。 第二章预算绩效管理职责 第六条 各级*是预算绩效管理的责任主体，*分管领导对分管部门预算资金配置绩效、执行效率和使用绩效负有指导和监督责任。   财政部门在预算绩效管理方面的职责是： 

（一） 制定或者参与制定有关预算绩效管理的制度、办法，并对有关制度和办法的实施情况进行监督检查； 

（二） 组织、指导、协调本级预算部门编制部门预算建议计划、预算绩效说明书和绩效预算草案，并进行审查和预期绩效评估； 

（三）具体编制本级*绩效预算草案，并按规定的时间和程序批复部门绩效预算； 

（四）具体组织本级绩效预算的执行，并对预算的执行进行绩效监督检查和控制； 

（五）按照规定权限和程序审核、批准本级绩效预算的变更事项； 

（六）负责组织、指导预算部门开展绩效自评工作； 

（七）负责审查本级预算部门绩效自评报告，并提出审查意见批复部门； 

（八）具体组织对财政支出项目的绩效再评价； （

九）指导、监督、考核下级财政部门预算绩效管理工作； 

（十）具体考核下级财政部门财政综合支出绩效和重大项目支出绩效工作； 

（十一）根据预算绩效管理中发现的问题提出绩效问责建议； 

（十二）定期向上级财政部门和本级人民*报告本级绩效预算执行和绩效评价结果情况； （十三）负责公开本级年度预算和重大项目的绩效结果情况。 

各级预算部门在预算绩效管理方面的职责是： 

（一）编制本部门预算建议计划、预算绩效说明书和绩效预算草案，并在规定时间内报本级财政部门； 

（二）组织、指导、协调所属单位编制本单位预算建议计划、预算绩效说明书和绩效预算草案，并进行审查； 

（三）组织对拟列入本部门预算建议计划和绩效预算草案的项目进行预期绩效评估； 

（四）具体组织本部门及所属单位绩效预算的执行，并对预算的执行进行绩效监督检查和控制； 

（五）定期向本级财政部门报告部门绩效预算执行和部门预算绩效管理情况； 

（六）组织对本部门预算绩效管理工作及财政资金的使用效果进行绩效自评，并向本级财政部门报送绩效自评报告； 

（七）根据绩效评价结果和绩效问责意见改进部门预算绩效管理工作。

企业如何加强全面预算管理

导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

企业如何加强全面预算管理

一、深刻认识全面预算在企业管理中的作用

深刻认识全面预算在企业管理中的作用，是不断改进预算管理工作的前提，全面预算管理的作用可概括为六个方面：

1、公司战略执行的有效工具。全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控和执行。

2、沟通协调，认知责任。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。

3、规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

4、合理配置资源。全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的.漏洞和不足，降低日常经营风险。

5、是做好企业内部控制的有效工具。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。

6、为绩效管理提供依据。全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二、不断完善并优化全面预算管理组织体系

完善并优化全面预算管理组织体系应以组织目标和全员参与理念为引领，准确把握企业资源配置的方向和目标，统一协调配置企业人、财、物等内部资源，使预算管理涵盖企业各类生产要素，贯穿企业经营全过程，充分发挥其应有的执行效率和效果，真正成为企业战略实施的工具和机制。具体的组织管理体系应由预算管理委员会、预算管理办公室及各专业预算组构成。

1、预算管理委员会

预算委员会由各企业领导牵头，委员至少应包括：公司分管营销、成本、财务的公司领导;主要生产业务部门、投资部门、财务、人事、行政等部门负责人。预算管理委员会主要职责是：

(1)制定公司总体预算管理原则、预算政策和预算程序;

(2)根据公司总体发展战略、长期发展规划和各年度经营计划，提出并研究确定年度各项预算指标;

(3)明确预算的职责分工，平衡各预算部门工作计划，促进各部门相互配合以保证预算目标的实现;

(4)研究审查各部门及下属公司上报的预算草案和整体预算方案，提出改进意见;

(5)协调各种预算事项;

(6)根据需要，审议修正预算并做出相关决定;

(7)研究决定预算的分解下达和执行办法;

(8)跟踪、指导和监督各部门预算执行情况，根据经营环境的重大变化提出公司年度预算调整方案;

(9)制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向预算管理委员会提交上一年度预算考核情况及奖惩方案。

2、预算管理办公室

预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，依据企业实际情况，可按照不同的预算内容、预算性质、预算管理方式下设业务预算组、筹融资预算组、投资预算组、人力资源预算组及财务预算组。负责预算的操作和实施，主要职责：

(1)制定预算指标体系，确定预算编制工作流程;

(2)制定年度预算编制方法和编制要求，下达年度预算编制任务;

(3)搜集整理业务、财务等信息资料，为预算提供编制依据;

(4)汇总本级及所属单位的预算草案，提出审查意见，报预算委员会审核;

(5)组织和监督预算实施，对预算调整提出审查意见，报预算委员会审核;

(6)比较、评价预算执行结果，提出考核意见;

(7)其它有关预算执行的策划和联络事项。

三、强化预算编制的基本原则

1、全面性原则：面全预算范围应包括企业的所有部门和业务单元;预算编制内容应包括生产经营、资本支出、筹融资运作、损益表、资产负债表、现金流预算及关键业绩指标等;预算管理应包括业务计划、财务预算、预算执行情况分析、业绩预测、业绩考核等各个环节;预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

2、实事求是原则：预算必须实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。

3、科学先进性原则：预算编制不仅要与本企业生产经营管理活动紧密联系，还要联系宏观市场环境和自身的发展潜力，预算目标需要体现企业价值最大化的驱动因素，需要参照同行业的先进水平设定具有挑战性的业绩目标。

4、刚性原则：预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。预算收入、利润指标一经确定即为刚性目标。

企业预算管理可以建立适度的弹性机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，可在年中统一对预算进行调整。

5、权利义务对等原则：预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。

6、投入产出的效益原则：费用预算的制定应充分体现投入产出的效益原则，即允许在净收入增长的情况下，可控费用项目预算额度按核定的比率相应增加，反之亦然。

7、逐级负责原则：预算应分级管理，逐级汇总、分解和下达到所属企业或各部门，并通过履行日常财务预算监督职能，跟踪、评价所属企业和各部门预算执行情况。

四、明确全面预算的目标、职责分工和考核指标

全面预算的目标就是以预算数字体现企业经营目标，并按照目标的作用范围和人员进行预算的划分和编制。为保证预算的贯彻落实和最终实现，公司预算管理委员会必须将预算确定的目标和任务按照责任中心逐层进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心据此来明确任务和目标。根据实际情况可分为为投资中心、收入中心、成本中心和利润中心。

企业应针对每个责任中心确定相应的考核指标，考核的重点是可控项目，即各责任中心可以通过自身行为施加影响和落实责任的项目。各责任中心主要考核以下指标：

收入中心—考核业务收入增长额、增长率指标;

成本中心—考核收入成本率、成本费用变动额和成本费用变动率指标;

利润中心—考核公司净利、净资产收益率指标;

投资中心—考核股权投资收益率、项目投资利润率指标。

预算管理

管理会计应用指引第200号——预算管理
第一章 总 则
第一条 为促进企业加强预算管理，发挥预算在规划、决策、控制、评价活动中的作用，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。
第二条 预算管理，是指企业围绕预算开展的一系列管理活动。
第三条 预算管理旨在落实战略规划、优化资源配置，提高营运绩效，强化风险控制，推动企业战略规划实现。
第四条 企业实施预算管理时，一般应遵循以下原则：
（一）战略导向原则。预算管理应围绕企业的战略规划和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。
（二）过程控制原则。预算管理应建立在企业相关定额、标准基础之上，通过差异分析，监控预算目标的实现进度，提高预算管理的过程管控能力。
（三）融合业务原则。预算管理应嵌入企业业务管理的各个领域、层次、环节，促进各预算责任主体围绕预算目标开展沟通与协调，提高资源的配置效率和使用效益。
（四）平衡管理原则。预算管理应平衡长期目标与短期目标、整
‐ 1 ‐
体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。
第五条 预算管理领域应用的管理会计工具方法一般包括滚动预算、零基预算、弹性预算、作业预算、全面预算管理等。
企业应根据自身战略规划、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，单独选择使用一种适合的预算管理工具方法，也可选择两种或两种以上的工具方法综合运用。
第六条 企业应整合预算与战略管理领域的管理会计工具方法，强化预算对战略规划的决策支持；整合预算与成本管理领域的管理会计工具方法，强化预算对战略实施的监督机制；整合预算与绩效管理领域的管理会计工具方法，强化预算对战略目标的标杆引导。
第七条 企业预算管理工具方法的应用程序，一般包括预算编制、预算执行、预算考核等。
第二章 应用环境
第八条 企业实施预算管理的基础环境包括战略规划、业务计划、组织架构、内部管理制度、信息系统、相关外部环境等。
第九条 企业应分析外部环境的机会与挑战、内部条件的优势与劣势，形成战略规划，确立预算管理的方向、重点和目标。
第十条 企业应将战略规划具体化、数量化作为业务计划和预算目标，推动预算管理流程，促进战略规划落地。
第十一条 预算管理的机构设置、职责权限和工作程序应与企业的组织架构和管理体制相协调，保障预算管理各环节职能衔接，流程顺畅。
第十二条 企业应建立健全会计核算制度、定额与标准制度、授权与控制制度、内部审计制度、绩效考核制度和绩效奖励制度等内部管理制度，夯实预算管理的制度基础。
第十三条 企业应充分利用现代信息技术，规范预算管理流程，提高预算管理效率。
第三章 预算编制
第十四条 企业应根据战略规划制定年度计划，并通过预算编制予以具体化和数量化。
第十五条 企业应建立和完善预算编制的工作制度，明确编制依据、编制内容、编制程序和编制方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范、方法科学。
第十六条 企业一般按照分级编制、逐级汇总的方式，采用自上而下、自下而上、上下结合的流程编制预算。预算编制流程与编制方法的选择应支持和强化企业的管理模式。
第四章 预算执行
第十七条 预算编制完成后，应按照相关法律法规及企业章程的规定报经企业预算管理决策机构审议批准，以文件形式下达执行。
预算执行一般可以分为预算控制、预算调整等程序。
第十八条 预算控制是包括事前控制、事中控制、事后控制的全过程控制。
第十九条 预算的事前控制，是指通过规范的预算编制流程，形成具有广泛共识的、可实现的预算控制目标。
第二十条 预算的事中控制，是指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的事项，按照预算额度和企业内部相关流程进行逐级审批并执行。
第二十一条 预算的事后控制，是指对*、回款、存货等不涉及现金支出的预算，以预算分析报告的方式进行监控。
第二十二条 预算的事前、事中和事后控制是相对的。较高层次或上一环节某些事项的事后控制，往往是下一层次、下一环节某些事项的事前或事中控制。
第二十三条 企业应建立健全授权控制制度，明确预算审批权限和要求、预算执行情况分析与报告等内容，强化预算责任，严格预算控制。
第二十四条 预算审批包括预算内审批、预算外审批、超预算审批等。预算内审批事项，应简化流程，提高效率；预算外审批事项，应严格控制，防范风险；超预算审批事项，应执行额外的审批流程。
第二十五条 企业应建立预算执行情况分析制度，定期召开预算
执行分析会议，通报预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
第二十六条 预算调整，是指在预算执行时，由各预算责任主体根据经营管理要求、环境或政策变化，提出预算目标调整申请，经审批后，对预算进行修订的过程。
第二十七条 企业经批准下达的预算应保持稳定，由于客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应明确预算调整的条件、主体、权限和程序等事宜。
第五章 预算考核
第二十八条 预算考核侧重对财务指标和定量指标的考核，是企业绩效考核的重要组成部分。
第二十九条 企业应建立健全预算考核制度，对各预算责任主体进行预算考核，并将预算考核结果纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
第三十条 预算考核主体和考核对象的界定应坚持上级考核下级、逐级考核、预算执行与预算考核相互分离的原则。
第三十一条 预算考核的内容一般包括预算执行结果、预算编制和预算执行分析报告的及时性和准确性、预算执行和预算调整的规范性等。
第三十二条 企业应按照公开、公平、公正的原则实施预算考核。
（一）预算考核的标准、程序、结果和奖惩办法应及时公开。 （二）预算考核应以客观事实为依据，考核结果客观公正。 （三）奖惩措施应公平合理，并得到及时落实。
第六章 附 则
第三十三条 本指引由财政部负责解释。
管理会计应用指引第201号——滚动预算
第一章 总 则
第一条 滚动预算，是指企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的预算编制方法。
预算编制周期，是指每次预算编制所涵盖的时间跨度。
滚动频率，是指调整和补充预算的时间间隔，一般可以为月度、季度、年度等。
第二条滚动预算一般由中期滚动预算和短期滚动预算组成。中期滚动预算的预算编制周期通常为3年或5年，以年度作为预算滚动频率。短期滚动预算通常以1年为预算编制周期，以月度、季度作为预算滚动频率。
第三条 滚动预算适用于各类企业。
第二章 应用环境
第四条 企业应用滚动预算，应遵循《管理会计应用指引第200号——预算管理》中对应用环境的一般要求。
第五条 企业应用滚动预算，应具备丰富的预算管理经验和能力。
第六条 企业应建立先进科学的信息系统，及时获取充足可靠的外部市场数据和企业内部数据，以满足预算滚动编制的需要。
第七条 企业应重视和加强预算编制基础数据，统一数据标准，包括标准成本、会计核算、市场信息等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三章 应用程序
第八条 企业应遵循《管理会计应用指引第200号——预算管理》中列示的应用程序实施滚动预算管理。
第九条 企业应研究外部环境变化，分析行业特质、战略规划和业务性质对前瞻性的要求，结合企业自身的管理基础和信息化水平，并在此基础上确定预算编制的周期和预算滚动的频率。
第十条 企业应遵循重要性原则和成本效益原则，结合业务性质和管理要求，确定滚动预算编制的内容。
企业通常可以选择仅编制业务滚动预算，对于管理基础好、信息化程度高的企业，还可选择编制资本滚动预算和财务滚动预算。
第十一条 企业应遵循国家相关法规政策，以企业发展战略和业务计划为依据，并根据上一期预算执行情况和新的预测信息，经综合平衡和结构优化，作为下一期滚动预算的编制基础。
第十二条 企业应以发展战略和业务计划为基础，研究滚动预算
所涉及的外部环境变化和内部重要事项，测算并提出预算方案。
第十三条 企业实行中期滚动预算的，应在中期预算方案的框架内滚动编制年度预算。第一年的预算约束对应年度的预算，后续期间的预算指引后续对应年度的预算。
第十四条 短期滚动预算服务于年度预算目标的实施。企业实行短期滚动预算的，应以年度预算为基础，分解编制短期滚动预算。
第十五条 企业应分析影响预算目标的各种动因之间的关系，建立预算模型，生成预算编制方案。
第十六条 企业应对比分析上一期的预算信息和预算执行情况，结合新的内外部环境预测信息，对下一期预算进行调整和修正，持续进行预算的滚动编制。
第十七条 企业可借助数据仓库等信息技术的支撑，实现预算编制方案的快速生成，减少预算滚动编制的工作量。
第十八条 企业应根据预算滚动编制结果，调整资源配置和管理要求。
第四章 应用评价
第十九条 企业通过持续滚动预算编制、逐期滚动管理，可以实现动态反映市场，建立跨期综合平衡，强化预算的决策与控制职能。
第二十条 企业应用滚动预算方法时，预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高、预算编制的工作量越大；过高的滚动频率容易
增加管理层的不稳定感，导致预算执行者无所适从。
第五章 附 则
第二十一条 本指引由财政部负责解释。

中国人民银行财务预算管理办法(试行)

第一章　总则第一条　为了规范财务预算工作，切实加强财务管理，根据《中华人民共和国中国人民银行法》、《中国人民银行财务制度》和有关规定，制定本办法。第二条　财务预算管理的指导思想是：勤俭办行、增收节支，严格管理，做好分析、加强监控。第三条　财务预算实行全额预算、收支挂钩、明确职权、分级负责的管理办法。
全额预算是指财务收支的所有项目都要编制预算，由上级行核定下达，全面考核。
收支挂钩是指费用核批要与实现收入和盈亏挂钩，超收或增盈减亏给予奖励，减收或减盈增亏予以处罚。
明确职权是指明确划分各级行财务预算管理的职责和权限，总行对省级分行监督、管理，省级分行对二级分行及县支行的财务预算进行监督、管理。
分级负责是指各级行对本身财务收支的真实必、完整性、合法性负责，下级行对上级行负责。上级行要对下级行财务收支的真实性、完整性、合法性进行检查。第四条　财务预算管理内容包括预算的编制、核批、执行、考核和财务决算、财务检查、财务分析以及资金与财产多缺的处理。第五条　各级行的财务预算工作在行长领导下，由会计部门统一管理，计划部门负责提供资产、负债计划，随时通报各项资金状况及重大货币政策变化情况。人事、行政、稽核等其他各部门应与会计部门相互协调、密切配合。第二章　财务预算的编制第六条　财务预算的编制按照收入到位、支出合理、增收节支、实事求是的要求编制。第七条　财务预算编制的范围包括利息收入、业务收入、利息支出、业务支出、管理费、专项支出、其他支出计划以及利润（亏损）计划。第八条　财务预算编制以下列事项为基本依据：
（一）中央银行年度资产负债计划；
（二）业务发展的正常需要：包括实施货币政策、发行货币、加强金融监管、改善金融服务、加强安全保卫以及推动科技进步的资金需要；
（三）上年度财务预算的执行情况；
（四）机构、人员的增减变化情况及其他可预见的特殊因素。第九条　利息收入计划的编制遵循下列原则：
（一）再贷款、再贴现利息收入计划根据再贷款、再贴现上年末余额和本年增减计划，分别匡算全年平均余额后按规定利率计算编制；
（二）邮政汇兑利息收入计划根据邮政汇兑资金往来的上年平均借方余额，参照历年增减变化情况，预计本年增减数，匡算全年平均余额后按规定利率计算编制。
（三）专项贷款利息收入计划包括当年利息收入计划和应收未收利息收回计划。当年利息收入计划根据专项贷款上年末余额和本年预计到期收回数，按照全年平均余额、规定利率和预计的收息率计算编制；应收未收利息收回计划根据上年末余额，按照预计的清收比例计算编制。第十条　业务收入计划按照业务收入各项目，分别根据上年实际数，参照历年增减变化情况，考虑本年增减变化因素后编制。第十一条　利息支出计划的编制遵循下列要求：
（一）金融机构利息支出计划根据金融机构准备金、备付金存款、汇出汇款上年末余额和本年增减计划，匡算全年平均余额后，按规定利率计算编制；
（二）邮政储蓄利息支出计划根据邮政储蓄转存款上年末余额，参照历年增减趋势，预计本年增减变化情况，匡算全年平均余额后，按照规定利率计算编制；
（三）邮政储蓄保值贴息计划根据邮政储蓄3年期以上长期存款到期余额、保值期限和预计的贴补率匡算后编制；
（四）特种存款利息支出计划根据本年到期的金融机构特种存款余额和规定的期限、利率计算编制；
（五）邮政汇兑利息支出计划根据邮政汇兑资金往来的上年平均贷方余额，参照历年增减情况，预计本年增减变化，匡算全年平均余额后按规定利率计算编制；
（六）机关团体利息支出计划根据机关团体部队存款上年末余额和历年计息比例，预计本年增减变化情况，匡算全年平均余额后，按计息比例和规定利率计算编制；
（七）债券利息支出计划根据本年到期的债券余额，按规定的期限和利率计算编制；
（八）贴息支出计划由总行根据国家规定的贴息项目和贴息贷款的增减变化情况计算本年贴息数编制。第十二条　业务支出计划的编制遵循下列要求：
（一）货币发行费计划参照历年货币发行、回笼业务的开支情况，根据本年货币调运、保管、销毁任务以及反假等其他相关费用支出合理编制；
（二）钞币印制费计划由总行根据年度钞币印制计划编制；
（三）安全防卫费计划根据安全保卫的现状和“三防一保”工作的要求，考虑改善和加强发行库安全防卫条件的合理需要编制；
（四）邮电费计划参照上年实际数，考虑本年通讯设施的变化情况及业务发展的合理需要编制；
（五）电子设备运转费计划根据电子设备数量及保证其正常运转的合理需要编制；
（六）印刷费计划根据本年度开展各项业务需印制的各种凭证、帐簿和规章制度的合理需要编制；
（七）租赁费计划根据目前业务发展的需要和办公营业用房的现状，确需向外租用营业办公用房和有关机具设备预计所需支付的租金编制；
（八）修理费计划根据现有固定资产的使用状况和维修计划编制；
（九）业务宣传费计划根据宣传中央银行货币政策、金融法规、新的金融业务需支付的宣传费、广告费，以及购置宣传用品等合理编制；
（十）手续费支出计划根据上年实际数，考虑本年金融机构代理业务量的增减变化因素编制；
（十一）调研信息费、金银业务支出、证券业务支出、咨询费、其他业务支出计划根据本年预计的合理需要编制。

部门预算管理办法

部门预算管理办法 为了使本单位的预算编制在走向科学化、规范化、法制化。
一、预算编制原则
（）必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。
（）必须以本地区国民经济和社会发展计划为基础。
（）必须以收支平衡、略有结余为准则。
（）必须遵循完整性原则。单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。
（）必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。
（）统一性原则。预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。
（）度性原则。要求各事业单位的预算必须按财政度进行编制。
（）讲政治的原则。事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。
二、部门预算编制方法和程序
单位预算的编制采用零基预算法。
、摸清家底，对本部门、本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本度的收入和可供使用的资源预算。

、对部门和单位的本度人员机构和所有提出的各项工作任务进行排队，然后，根据轻重缓急，确定本度本部门本单位必须做的几项工作，同时计算每项工作的实际成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果，

、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度。

单位预算需经过两上两下的编制程序：一上由部门（或单位）按照财政部门的布置，根据本地区财力状况、宏观经济发展目标和本部门的工作需要，按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准，采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门；一下由财政部门对部门的预算建议数审核后下达预算控制数；二上部门根据预算控制数编制本部门预算报送财政部门；二下财政部门根据人代会批准的预算下达部门预算。
三、部门预算编制的具体步骤
一步：建立预算编审班子。建立以法人代表为主、由财会部门参加的预算编审班子。预算编审班子要明确分工、严格规定各自的工作职责，以保证预算编制任务的完成。
预算编审班子根据上度的预算执行情况和本度经济发展情况，综合考虑各方面的因素，制定本部门本单位本度的总体目标。
二步：做好编制前的准备工作。
、对各预算单位的各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，在全面弄清“家底”的基础上做到账账相符、账实相符。
、摸清各预算单位人员编制、实有人数和人员经费支出结构，对人员情况登记造册，并做好编制和人员情况的核对。
、真实报告清产核资工作结果，对资产清查中发现的资产盘盈盘亏、资产损失等问题，按国家有关规定和清产核资政策，经申报和核实后进行账务处理。
、针对暴露出的矛盾和问题，建立健全各项管理制度，堵塞各种管理漏洞，促进提高国有和集体资金的使用效益。
、认真分析上度收入和支出结构，把握本度收入和支出中的有利与不利因素、增收节支的潜力。
做好上面五项准备工作的同时，还要特别注意：
、人员：各部门各单位要严格按照人事部门核定的人员登记造册，本部门本单位无权增加或者减少人员。， 1 2 3 4

公司预算与考核制度具体有哪些？

预算管理制度
第一章 总 则
第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。
第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第三条 公司预算年度与会计年度一致。
第四条 公司预算管理的基本任务：
（一）确定公司的经营目标并组织实施；
（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限；
（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。
第五条 预算管理的基本原则：
（一）量入为出，综合平衡；
（二）效益优先，确保重点；
（三）全面预算，过程控制；
（四）权责明确，分级实施；
（五）规范运作，防范风险。
第二章 预算管理的组织机构
第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。
第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。
第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。
第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
第十一条 公司各部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：
1、公司预算管理委员会：
主任委员：总经理 副主任委员：副总经理 委员：厂长、仓储部主管、加工部主管、管理部经理、财务部主管、营业部主管 执行秘书：财务组长
2、生产厂预算管理委员会：
主任委员：厂长 委员：副厂长、课长 执行秘书：班组长
3、预算管理委员会的职责：
（1）决定公司或厂部的经营目标及方针；
（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；
（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；
（4）预算的核准；
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；
（6）接受并分析预算执行报告。
4、预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；
（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；
（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理；
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；
（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。
5、部门工作目标。
（1）营业部（出口外销部分）：
①充分消化现有产能；②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；③*费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等）；④处理积压品；⑤外销成长率（ %），年度外销金额（ ）元。
（2）营业部（内销部分）：
①估计内销产品*数量，协调生产管理中心建立适当库存量；②建立内销*网，扩大现有客户的采购规格及数量；③积压品处理；④内销成长率（ %），年度内销金额（ ）元。
（3）仓储部：
①厂区安全的维护；②人员、车辆进出的传达、管理；③货物进出的装卸、保管、监控、调配、记录；④厂区设备、设施、工具、器材的保管、维修；⑤厂区环境卫生的维护；⑥厂区应有标识的设置。
（4）加工部：
①厂区安全的维护；②厂区设备，设施，工具、器材的保管、维修；③生产计划制定、组织、实施、完成；④生产原料的监控，调配；⑤生产产品的检验、保管、装缷；⑥生产物资采购、保管、调剂；⑦产品质量保证；⑧厂区环境卫生的维护。
（5）管理部
①人事课：
a、建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度；b、精简人事，控制管理费用；
②总务课：
a、食堂管理；b、宿舍管理；c、车辆管理；d、公司环境卫生管理；e、公司季节性物品的管理；f、办公室设备的管理；g、饮水机的管理；h、博士山庄水电费管理
③采购：
a、合格供应商目录的建立；b、供应商考核、评定；c、采购实施。
④信息管理：
a、电脑管理；b、打印机、复印机、传真机、碎纸机的管理；c、*程控交换机、*机维护。
（6）门卫：
①建立出入厂管理制度；②加强门卫勤务训练。
（7）财务部：
①资金保管、运用、规划；强化现金预测功能，灵活资金调度；②修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；③ 处理资产审查、各项税务业务、外汇业务、*注册文件办理、保存、更换；④适时提供各项管理报表；⑤严格审核费用开支，控制预算；⑥每月实施存货盘点。
（8）总经理室：
①对外协调有关公司事物、法务、公用；②各部门工作进度之收集，提供总经理随时掌握动态；③预算之规划及监督执行情况。
第三章 预算管理的范围与内容
第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。
第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。
第十五条 公司预算管理的内容包括：
（一）损益预算；（二）资本性收支预算；（三）现金流量预算。
第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括*收入预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。
第十七条 资本性收支预算的反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。
第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。
第四章 预算的编制与审批
第十九条 公司预算编制的主要依据：
（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；
（二）公司经营发展战略和目标；
（三）公司年度经营计划；
（四）公司确定的年度预算编制原则和要求；
（五）以前年度公司预算执行情况。
第二十条 公司预算的编制程序：
（一）公司董事会确定公司预算年度的经营目标；
（二）财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求；
（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务部；
（四）财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。
第二十一条 公司预算的审批程序：
（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；
第五章 预算的执行与控制
第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。
第二十四条 预算内资金的拨付
（一）预算内资金拨付的基本条件为：
1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
2、合同正本或其他具有法律效力的文件；
3、准确填写的《付款凭单》；
4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款凭单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。
（三）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
（四）公司原则上不出借资金。
第二十五条 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
第二十七条 年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。
第六章 预算的调整
第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
第二十九条 预算调整的基本原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；
（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
（五）先有预算、后有支出。
（六）收支平衡原则。
（七）节约就是创收。
第三十条 预算调整的程序：
（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行
调整；
（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；
（三）预算调整的申请部门（或单位）向财务部提出预算调整建议；
（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算部门。
第七章 损益预算管理
第三十一条 *收入预算由业务部负责。
第三十二条 成本费用支出预算分为行政经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。
（一）行政经费预算由管理部统一管理，其他部门配合。其中职工教育经费和人工成本由人事课负责。
（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。
1、公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务部配合。
2、直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。
（三）其它未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。
第三十三条 投资收益预算由财务部负责。
第三十四条 财务费用预算和所得税预算由财务部负责。
第三十五条 项目经费预算由财务部负责。项目预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由管理部负责签订合同，财务部门按合同支付。
第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。
第八章 资本性收支预算管理
第三十七条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。
（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责。
（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安
排，由财务部负责。
第三十八条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。
（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。
1、基本建设项目预算、小型基建项目预算由仓储部和加工部负责；
2、公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由仓储部和加工部负责；
3、管理类固定资产购置预算由管理部负责。
（二）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由具体工作部门负责，财务部配合。
（三）借款和债券的还本付息预算由财务部负责。
（四）其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。
（六）总经理预备费预算是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预算安排。
1、总经理预备费的年度预算由财务部根据*情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；
2、总经理预备费的使用由总经理批准；
3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。
第三十九条 财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。
第九章 现金流量预算管理
第四十三条 现金流量预算由财务部根据损溢预算和资本性收支预算的分析编制。
第四十四条 现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。
第四十五条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。
第十章 预算的考核与监督
第四十六条 公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
第四十七条 公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。
第四十八条 公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
第四十九条 公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
第五十条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财政监督和审计监督。
第五十一条 预算监督检查的主要内容为：
（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；
（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；
（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；
（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；
（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。
第五十二条 公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后年度预算资金安排挂钩。
第十一章 附 则
第五十三条 各预算责任部门可根据本办法，会同财务部制定相应的管理办法或实施细则。
第五十四条 本办法由财务部负责解释。

做好全面预算管理的方法有哪些

导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。

做好全面预算管理的方法有哪些

一、全面预算管理的作用

企业实行全面预算管理，除了可以对企业预算期内经营活动的目标进行明确，对日常的生产经营活动进行有效的控制之外，还具有其他的作用，具体来讲，包括这些方面的内容。

(一)可以合理配置资源，减少财务风险

企业拥有有限的资源，如果无法合理配置资源，就会对企业平衡发展产生影响。特别是企业在不断发展过程中，有着越来越大的规模和结构，资源往往得不到合理配置。而实施全面预算管理，则是结合企业的具体情况，对企业各个部门的作用充分重视，借助于科学手段，预测未来，结合目标，对资源进行配置。这样就可以避免出现资源配置不合理的问题，同时，因为在预测的时候，采取了科学的方法，这样人为因素的影响就得到了排除，资源浪费问题和财务风险得到了有效减少。

(二)可以更好地实现企业战略目标

企业结合自身具体情况，对未来一段时间的规划就是战略目标，这种计划是长期的，企业在对预算目标进行制定时，往往依据的是企业战略目标，预算主要是详细计划各种具体经营活动。同时，战略的调整，往往依据的是预算执行情况的反馈信息，这样可以对战略目标及时的调整，以便于复杂多变的市场环境适应。

(三)协调各部门的经济活动

预算管理和很多部门的经营活动都有着密切的关系，因此，各个部门都需要积极参与到预算编制过程中，对自己的地位和作用充分重视，密切配合，避免有冲突和矛盾出现于不同部门之间。通过预算可以明确不同部门的职责，这样就避免出现互相推诿问题，可以更好地分析和解决问题。也就是说，借助于预算管理，来有机协调独立的经营活动，提升了企业的运行效率。

二、企业全面预算管理实施过程中出现的问题

(一)没有正确的理解全面预算管理

如今，很多的企业都开始重视全面预算管理，并且将其实施了下去，但是在实际管理过程中，经常会有问题出现。部分企业对预算编制十分重视，却没有将预算执行控制和调整工作深入开展下去。另外，企业高层决定着预算目标，员工没有参与进来，这样制定的预算目标与实际情况不够符合，不管是过高或者过低，激励和考评功能都无法真正发挥出来。

(二)在预算编制的过程中，没有将市场导向作用发挥出来

企业在经营过程中，市场导向观念已经树立，但是在编制预算的过程中，依然依据的是产量，将生产作为核心内容。我国很多的企业，因为过去长期处于计划经济体制下，按照计划生产，市场意识没有树立，观念的转变存在着很大的难度。很多企业没有树立成本概念，这样对于企业的长远发展，就会产生较大程度的制约作用。

(三)没有足够重视预算管理的事中控制和事后控制

通常情况下，由预算编制、预算执行和预算考核三个环节构成了全面预算管理，这三个环节是密不可分的，如果有任何一个环节出现了问题，都会对整个系统的运行产生影响。很多企业往往十分重视预算的编制，设立了专门的预算编制部门，但是却没有重视预算的执行监控和调整。

很多企业都是由财务部门来开展预算执行控制工作，而全面预算管理涉及到很多部门，财务部门对其他部门的工作情况不够了解，这样就无法客观的监控其他部门。另外，很多企业都差异分析了执行情况，但是差异分析没有较高的频率。将差异分析经常实施于预算执行过程中，可以对出现的问题及时发现和解决，各个部门结合自己的权限，对目标科学的调整，避免有较大的.偏差出现于预算期末阶段。

三、完善全面预算管理的建议措施

(一)正确认识，强化全面预算管理意识

企业在开展全面预算管理的过程中，需要大力培训全体职工，对全面预算观念进行强化，保证每一位职工都能够正确认识全面预算管理，对生产活动有效的控制，控制成本，促使目标利润和其他的预算目标得到实现。此外，要将全面预算管理的约束作用给发挥出来，通过预算目标，来对工作业绩进行考核，将员工工作的积极性和主动性给充分激发出来。同时，要让全体员工意识到，在全面预算管理实施过程中，每一个人都发挥着十分重要的作用，要想促使全面预算管理目标得到实现，就需要大家共同参与进来。

(二)对全面预算管理体系进行完善

要将员工作为主体，在全面预算管理实施过程中，不管是制定预算，还是执行预算，都是人来完成的。那么企业在各项管理活动中，需要对员工的需求充分重视，将员工作为主体，将以人为本的理念给贯彻执行下去，将每一个员工的主观能动性给充分发挥出来。在编制预算的过程中，需要有机结合自下而上和自上而下，不能由高层来直接指定预算，只有这样，才可以将个人的积极性调动起来。在执行和考评的过程中，需要有机结合自我控制和管理控制，让员工学会自我考核和调整，对出现的问题及时解决。

其次是对专门的预算管理机构进行构建，在预算管理过程中，企业最高领导通常决策着预算编制和实施工作，需要对专门的预算管理机构进行构建;这样各个部门之间的联系得到了强化。

另外，各个部门的代表可以将企业各个方面的信息提供给最高决策人员，这样对企业全局进行了掌握，就可以做出更加科学的决策。 然后是对预算目标体系进行构建，在全面预算管理过程中，首先要做的就是对预算目标体系进行构建，全面预算管理的终点则是预算目标得到了实现。因此，要想保证全面预算管理的效果得到充分发挥，就需要对预算目标体系科学的选择。预算目标体系包括诸多方面的内容，在对核心目标进行制定时，需要将企业的发展战略和外部环境充分纳入考虑范围。

(三)强化预算执行的过程控制

需要注意的是，预算的开展，不能够对经营管理进行改善，对企业效益进行提升，只有将预算严格执行下去，有机结合发生的业务和确定的预算项目，才可以促使预算管理控制的目的得到实现。

因此，就需要严格控制预算执行过程，制约发生的各项经济业务，否决那些不符合预算的经济业务，严格控制各项经济业务。另外，需要有机结合经济责任制和全面预算管理，真正落实预算管理。通过严格考核，可以对比预算指标值和实际执行结果，将存在的问题及时找出来，以便对日后的工作及时改进。还需要制定完善的奖惩措施，通过奖励或者惩罚职工，将职工的积极性和主动性充分激发出来，以便更加顺利的实现企业各项战略目标。

医院预算管理办法

医院预算管理办法

第一章  总则

第一条 为了加强财务管理，强化预算的监督职能，保证预算资金的合理有效使用，促进医院各项事业健康、稳定地发展，根据《中华人民共和国预算法》和财政部、卫生部修订的新《医院财务制度》（财社〔2010〕306号）以及财政厅、卫生厅等有关规定，制定本办法。

第二条 预算是事业计划的货币表现形式，是医院根据事业发展计划和工作任务编制的年度财务收支计划，是经过法定程序批准的年度经费收支总纲，具有指挥和调控全院各种经济活动的严肃性和强制力。预算一经确定，未经规定程序，不得随意更改。

第三条 预算编制应当贯彻收支平衡的原则，符合合法性、真实性、稳妥性、重点性、完整性、透明性、绩效性等要求。

第四条 根据管理层次和需要的不同，预算分为部门预算和医院预算两种文本。部门预算是根据财政部门的统一格式编制的预算文本，是医院上级主管部门预算的组成部分；医院预算则是部门预算的具体细化，是根据医院内部管理需要编制的可执行的预算文本。部门预算和医院预算在其收支口径和总量上应基本保持一致。

第五条 预算每年编制一次。预算年度与会计年度一致，自公历1月1日起，至12月31日止。

第六条 预算收入和预算支出以人民币“元”为计算单位。

第二章  预算管理职权

第七条 院长办公会审查和批准院级预算草案、调整方案以及预算执行情况的报告。院长负责审查和批准年终决算，监督预算的执行，决定院长预备费的动用。

第八条 医院财务部门是预算管理的职能部门，主要职责是：

（一）具体编制部门预算“二上”、“二下”方案；

（二）具体编制院级预算、决算草案；

（三）具体负责预算的下达并组织预算的'执行；

（四）具体编制预算的调整方案；

（五）提出院长预备费的动用建议；

（六）定期向院长办公会和主管院长报告预算的执行情况。

第九条 各主管院领导及有关业务职能部门会同医院财务部门，负责提出本部门所掌管的预算经费的二次分配方案。

第三章  预算收支范围

第十条 预算由预算收入和预算支出组成。

第十一条 预算收入是指医院开展业务及其他活动依法取得的非偿还性资金。

（一）医疗收入：是医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。

1.门诊收入：指为门诊病人提供医疗服务所取得的收入，包括：挂号收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。

2.住院收入：指为住院病人提供医疗服务所取得的收入，包括床位收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、护理收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他住院收入等。

（二）财政补助收入：是医院按部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本支出补助收入和项目支出补助收入。

（三）科教项目收入：是医院取得的除财政补助收入外专门用于科研、教学项目的补助收入。

（四）其他收入：是医院开支医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。

第十二条 预算支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。

（一）医疗支出：是医院在医疗过程中发生的支出，包括在开展医疗业务活动中的基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、业务费、卫生材料费、修缮费、设备购置费和其他费用。

（二）财政项目补助支出：是医院利用财政补助收入安排的项目支出。实际发生额全部计入当期支出。

（三）科教项目支出：是医院利用科教项目收入开展科研、教学活动发生的支出。

（四）管理费用：是医院行政及后勤管理部门为组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用。

（五）其他支出：是医院上述项目以外的支出，包括出租固定资产的折旧及维修费、食堂支出、罚没支出、捐赠支出、财产物资盘亏和毁损损失等。基本建设项目支出按国家有关规定执行。

第十三条 在编制支出预算时，应分别编制医院统管经费、部门切块经费和项目经费支出预算。医院统管经费指由医院统一管理、集中支付的人员经费和部分公用经费；部门切块经费指由各相关职能部门负责管理的业务经费；项目经费指为保证事业发展计划和完成特定工作任务而安排下达的专项经费。项目经费具体分为财政专项和医院自筹两大类：财政专项是指由财政专项资金安排的经费，在核算时列入项目支出；医院自筹项目是指由医院自筹经费安排的经费，在核算时列入基本支出。

第四章 预算编制与审批

第十四条 医院财务部门应当按照国家有关政策和医院事业发展计划，参考上一年预算执行情况和本年度收支增减因素，在收入落实、支出打足的前提下编制年度预算。预算编制要坚持事业发展与财力的平衡，做到量入为出、保证重点、综合平衡，原则上不搞超出财力可能的赤字预算。

第十五条 收入预算应当根据合法性、完整性、准确性和谨慎性原则编制，既要积极，又要稳妥。各项预算收入应当统一核算，统一管理，统筹安排使用。

第十六条 支出预算的编制，应当坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则。首先保证医院维持正常运转，即保证正常工作所需的基本支出预算和财政拨款安排的行政事业类项目支出预算的完成；再根据财力可能，按轻重缓急适当安排发展性建设类项目支出。为防止赤字，对于暂不能列入正式预算的建设性项目可根据轻重缓急依次排序，列入递补预算项目库，下半年再根据预算的实际执行情况滚动安排。

第十七条 预算应当按照预算支出额的1-2%设置院长预备费，用于当年预算执行过程中不可预见的特殊开支。

第十八条 医院财务部门根据上级主管部门的安排，在院内部署年度预算编制工作。院内有关职能部门根据财务部门的统一要求，及时编制本部门所涉及的事业发展计划及项目支出预算并报财务部门。

第十九条 医院财务部门应当根据院内部门上报的预算申请，汇总编制医院的预算，其中项目支出预算应组织有关专家进行论证评审。

第二十条 医院财务部门应及早将院级预算草案提交医院批准下达。有关职能部门应当在医院预算下达后的一个月内，将所掌管经费的二次分配计划，经医院预算管理委员会审批后执行。

第二十一条 部门预算的编制，按财政部、卫生部有关规定执行。

第五章 预算执行

第二十二条 预算执行由主管财务的院领导负责，医院财务部门组织实施。

第二十三条 预算年度开始后，在医院预算草案批准下达之前，医院财务部门可以按照上一年度同期的预算支出数安排支出。预算批准后按批准的预算执行。

第二十四条 医院要严格执行批复的预算。经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐级分解，落实到具体的责任单位或责任人。

第二十五条 医院分配给各单位的切块经费指标，实行“总额包干，结余留用，超支不补”的原则，院内各基层单位应将各种渠道下达的预算切块经费统筹安排使用。对有特定用途的项目经费和专项经费，应做到专款专用。专项经费的管理，按上级有关规定执行。

第二十六条 申请使用院长预备费，必须按照《兰州大学第二医院院长预备费管理办法》的规定程序办理。

第二十七条 医院应建立严格高效的预算执行控制制度。财务部门应按要求定期向各级负责人报告预算执行情况。

第六章 预算调整

第二十八条 预算年度内，原则上不对预算收支进行调整，如遇不可预见开支，应首先从院长预备费中安排解决。如遇国家政策调整、医院工作任务发生重大变化以及各种突发事件等不可预见因素对预算的执行产生较大影响时，医院可以根据实际情况对预算作适当调整。

第二十九条 每年的第四季度，医院在分析当年预算执行情况的基础上，可对年度预算作部分调整。对于必须进行的预算调整，应当编制预算调整方案，并且贯彻收支平衡的原则。

第三十条 预算执行过程中，因上级部门增加专项资金拨款而引起的预算收支变化，不属于预算的调整。在预算年度终了后，医院财务部门应将因预算调整和其他各种因素引起的预算收支变化情况，在调整预算文本中全面反映。

第七章 预算监督

第三十一条 院长办公会对院级预算及其执行情况进行全面监督。

第三十二条 医院财务部门应当在每一预算年度内至少向院长办公会汇报一次预算执行情况。

第三十三条 医院审计部门对院级预算和所属各级预算的执行和决算实行审计监督。

第三十四条 医院职工代表大会对医院预算实施*监督。医院财务部门应在职工代表大会上汇报当年预算安排情况以及上年度预算执行情况。

第八章 决算

第三十五条 医院财务决算由财务部门在每一预算年度终了后按要求编制。编制决算的具体事项，由医院财务部门部署。

第三十六条 编制决算必须符合法律、法规和制度的规定，做到数字准确、内容完整、报送及时。

第九章 预算考核

第三十七条 医院财务部门要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。

第十章 附则

第三十八条 本办法由医院财务部负责解释。

第三十九条 本办法自印发之日起执行。

怎样做好预算绩效管理？

一、明确预算绩效评价的目的。

绩效评价是全过程预算绩效管理的重要手段，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法对财政支出的经济性、效率性、效益性进行客观公正的评价，目的就是要提高财政资金使用效率，实现财政资金对产出、产能的高效化。

二、充分掌握绩效管理内容和流程。

绩效管理内容有目标管理、运行跟踪监控管理、评价实施管理、评价结果反馈和应用管理，其流程有事前评价、事中评价（绩效跟踪）、事后评价和结果应用。

三、精准设计预算绩效评价指标体系。

财政预算绩效评价最终都要突显在“效”字上来，指标体系的设计是站位要高，要紧紧围绕党和国家的方针政策、职能职责有效设计，要既讲节约,又讲效果。指标的量化、细化要与项目内容相匹配且简明扼要、要做到尽可能的精炼、明晰，富有可操作性强。

四、突出重点有序推进绩效管理工作。

一应处理好财政部门与其他部门的关系，统一思想，提高认识，强化绩效管理观念，形成共识；

二是各司其职，密切协作，按照“谁支出、谁填报、谁负责”的原则编制财政预算绩效评价自评表和评价报告；

三要加快建立制度体系、绩效管理指标体系，逐步实现绩效管理和预算管理的有机融合；四是选择重点领域、重点部门、重点项目进行绩效评价，不断拓展绩效评价结果的应用范围，推动全面实施绩效管理不断深入。

五、有效应用绩效评价结果，致力于推动项目投资评审工作。

绩效评价结果应用是预算绩效管理工作的落脚点

预算绩效管理作用

在企业绩效预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。

在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。

绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际。

如何加强财政预算管理

导语：财政预算管理是现代国家公共财政体制建设的基本内容，也是一个国家经济运行情况好坏的标准之一，创新是企业生产、社会进步的力量之源，同时也是时代发展的需要。

(一)深化预算监督改革，不断完善预算管理制度和办法。

监督单位财政资金的使用情况，当发现存在问题时，应及时纠正错误，提高追责力度，加大惩处力度。同时对监督资金拨付情况，防止拨款违反政策规定，对可能存在腐败的现象绝不姑息。各部门间建立高效顺畅的工作协调机制，保持信息沟通。加大对监督监管的支持力度，设置专业人员对预算支出款项进行监督，以便开展经常性监督。自觉接受社会媒体监督，预算使用情况应及时通过相关的新闻媒介予以公布，接受广大群众的监督。

(二)建立绩效预算管理体系，开展预算绩效考核。

提高绩效评价质量。对管理者提出更高的要求，以绩效带动业务人员管理积极性，使业务人员严格按照工作流程进行管理，同时积极发挥主观能能动性，最终提高管理的效率，通过绩效的方式进行调控管理，使预算结构不断优化，进而推进财政权利结构更加合理，进而形成持续的公共财政预算管理体制。加强预算绩效管理。通过绩效管理。预算安排时要确定绩效目标，预算执行过程中要监控实施情况，预算执行结束后要形成绩效评价报告，并将评价结果应用于安排预算。加强对财政预算的约束和控制，促进财政资源的合理配置。

(三)明确权利和责任，明确财政资金安全管理责任制。

各部门领导对财政预算管理负有不可推卸的责任，同时要对资金管理负总责，因此领导应该切实布置好部门各方面管理工作，将管理工作细化，明确分工，树立明确的责任人，责任落实到人。当有违纪违法情况发生时，应通过法律手段解决，依法办事。印章等重要审批物件应由专人保管，并分开管理，同时对账户中资金使用情况进行进行及时了解，并做好记录。提高管理人员业务水平，对涉及财政预算管理工作人员进行相关培训，审批操作和预算支出工作应做硬性规定，减少人为的失误。

(四)增强预算编制科学性。强化预算编制和执行管理。

进一步细化和规范预算编制。在编制预算时应当以工作目标可行度和结果回报率作为衡量标准，通过对项目的考核来估算所需资金的投入情况。无论是现金支付还是转移支付，都应该将资金归入到预算之中，通过预算收支情况的分析和评估，完善预算编制，提高预算编制的完整性。不断总结经验，摸索方法，提高预算管理的准确性。对虚报项目、套取财政资金的行为，应当诉诸法律，严惩违规行为。各部门应通过科学合理编制预算、加快预算执行等有效措施，减少财政结转和结余资金规模。加快支出进度，对已经无法支出或无需支出的资金，应该及时收回预算，并对资金进行重新分配。完善拨款制度和收支制度，健全采购制度，防止资金大量流失。完善资金收付制度，合理的收支制度有助于预算管理工作开展。严格规范预算项目审核，建立科学合理的、运转高效的预算评审机制，加强预算编制的审核监管，从源头上控制部门预算的真实性和准确性，确保部门预算的有效执行。

(五)加强规范各类账户管理，加强部门和单位银行账户管理。

对财政专户采取更为严格的管理审批办法，对财政专户做好清理整顿工作，撤销没有有效文件开设的专户，对不符合规定设置的银行账户进行清理，并代理银行选择方式进行明确规定，采取公开招标的方式，对专户开户银行严格筛选，着重衡量银行的运营情况和偿还债务能力。规范项目审核程序，及时*息，使预算管理保持公开、透明，可以减少和预防腐败情况的发生。确保形成财政预算编制―审查―批准―执行―调整―监督―审计―问责的管理过程。明确相关业务管理机构的职责分工，形成有效的监督制约机制和财政专户管理的长效机制。设立针对账户审批，应建立日常审批和年检制度，使审批方式流程化、规范化。减少位代存代管资金情况，一经发现将严格处理。

(六)管理方式的信息化、数据化，完善信息系统控制体系。

运用新媒体新技术，多方式多渠道地加强财政管理信息化建设。可部门应该适应社会需求，提高管理方式的`信息化。建立以总账为核心，包含指标、计划、资金收付、账务等的全流程控制体系，将预算管理信息及时在网上公布，增加资金运作的透明度。运用电子信息技术，将预算支出信息整理收纳，并对资金运作情况进行跟踪记录，确保支出预算的细化。

管理体制

预算管理体制是确定中央*与地方*以及地方各级*之间各级预算管理的职责权限和预算收支范围的一项根本制度，它是财政管理体制的重要组成部分。财政管理体制有广义和狭义两种含义，广义的财政管理体制包括预算管理体制、税收管理体制和财务管理体制等；狭义的财政管理体制仅指预算管理体制。在实际工作中，讲财政体制时，一般是指预算管理体制。预算管理体制的核心问题是各级*之间的收支划分。我国预算管理体制进行过多次改革，总体上是根据“统一领导、分级管理”原则，由高度集中管理体制，到逐步实行多种形式的分级管理体制。我国现行的预算管理体制是1994年起实行的分税制财政体制。

分税制财政体制是在中央与地方各级*之间，根据各自的职权范围划分税源，并以此为基础确定各自税收权限、税务机构和协调财政收支关系的一种制度。我国从1994年开始实施以分税制为核心内容的预算管理体制。分税制财政体制的主要内容包括：

1．划分中央、地方的支出范围。中央财政主要承担国家安全、外交和中央国家机关运转所需经费、调整国民经济结构、协调地区发展、实施宏观调控所必需的支出以及由中央直接管理的事业发展支出。具体包括：国防费，武警经费，外交和援外支出，中央级行政管理费，中央统管的基本建设投资，中央直属企业的技术改造和新产品试制费，地质勘探费，由中央财政安排的支农支出，由中央负担的国内外债务还本付息支出，以及中央本级负担的公检法支出和文化、教育、卫生、科学等各项事业费支出。地方财政主要承担本地区政权机关运转所需支出以及本地区经济、事业发展所需支出。具体包括：地方行政管理费，公检法支出，部分武警经费，民兵事业费，地方统筹的基本建设投资，地方企业的技术革新和新产品试制经费，支农支出，城市维护和建设经费，地方文化、教育、卫生等各项事业费，价格补贴支出以及其他支出。

2．按税种划分中央与地方收入。将维护国家权益、实施宏观调控所必需的税种划为中央税，主要有关税、消费税、进口产品消费税和增值税、中央企业所得税等；将同经济发展直接相关的主要税种划为中央与地方共享税，主要有增值税、资源税、证券交易税等；将适合地方征管的税种划为地方税，主要有营业税(不含铁道部门、各银行总行、各保险总公司集中交纳的营业税)、地方企业所得税、个人所得税等，并充实地方税税种，增加地方税收入。2002年国家对所得税划分进行了调整，自2003年起，将企业所得税和个人所得税改为中央与地方共享税。

3．确定中央财政对地方税收返还数额。按照1993年地方实际收入以及税制改革和中央与地方收入划分情况，核定1993年中央从地方净上划的收入数额(即消费税+75%的增值税－中央下划收入)。1993年中央净上划收入，全额返还地方，保证现有地方既得财力，并以此作为以后中央对地方税收返还基数。1994年后，税收返还额在1993年基数上逐年递增，递增率按全国增值税和消费税的平均增长率的1：0.3系数确定，即上述两税全国平均每增长1%，中央财政对地方税收返还增长0.3%。如若1994年以后净上划中央的收入达不到1993年基数，则相应扣减税收返还数额。

4．原体制中央补助、地方上解以及有关结算事项的处理。为顺利推行分税制改革，1994年实行分税制后，原体制分配格局暂时不变，过渡一段时间再逐步规范化。2002年国家对所得税划分进行了调整，自2003年起，所得税不再按归属划分，而改由中央和地方按一定比例分成。

以上就是好一点整理的预算绩效管理办法是什么相关内容，想要了解更多信息，敬请查阅好一点。