怎么提高自己的组织领导能力？

好一点小编带来了怎么提高自己的组织领导能力？，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

怎么提高自己的组织领导能力？

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。一、领导应具备的六大能力：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在*时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。二、领导提升团队领导力：1、构筑企业核心团队：企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。2、选择核心团队成员：搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。3、建立信任关系：正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。4、有效利用冲突：团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。5、灵活运用领导方式与领导风格：随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、*型领导、带头型领导和教练型领导。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。6、与企业的发展相匹配：一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。7、与文化背景相适应：每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。8、建立企业文化来强化领导力：文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工*企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

如何培养一个人的领导组织能力？

如何培养一个人的领导组织能力？

一、 什么是组织能力 

组织能力是指领导者正确运用手中权力，按照一定的计划和目的，把分散于不同时空序列中的人、财、物等各种社会资源有机组织到一起、并实现协调运作的能力。组织能力包括协调组织关系的能力，合理调动、利用、配置和开发各种资源的能力，推动和促进整个组织朝着既定目标高效运转的能力。

二、组织能力包括哪些方面

总揽全局的能力

领导者的组织能力是一种综合能力。品德、知识、才能是构成领导者组织能力的重要因素。总揽全局就是在谋划、决策、管理时高屋建瓴，既能从事业和工作的大局出发，又能结合自己单位的具体实际。从各种联系中把握事物本质，形成整体性的决策，保证整个领导活动有序地进行。

2.组建团队的能力

团队组建指的是聚集具有不同需要、背景和专业知识的个人，把他们变成一个整体或有效的工作单元的过程，并通过带领和调动团队的力量去完成组织的终极目标。

3.沟通协调的能力

沟通协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，将领导活动中涉及的各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素全面整合起来，使大家行动一致，步调一致，形成组织合力，达成组织目标，取得组织绩效。所以，一切协调工作都必须通过沟通来实现。

4.果断指挥的能力

果断指挥的能力是领导者在组织指挥中体现出来的一种随机决断能力。主要体现在：及时制定阶段性计划；有效地组织下属实施决策；随机解决问题。

三、提高组织能力途径

作为新世纪的精英，一定要有意识地培养自己的组织能力。具体来说，应从以下几个方面进行培养及训练。

倾听整合别人的意见

善于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。能辩证地整合、倾听下属成员意见的领导者，必是一位优秀的领导者。即使开头不能做得很好，只要领导以此为努力的方向，终必能成为出色的领导者。

2.提高团队效率

要考察一个领导者的组织能力，就得首先看他现有的和潜在的工作效率。一般讲，领导者的组织能力主要是在团队和效率上下功夫，那么该如何提高团队效率呢？这就需要具备以下几点。

（1）清晰的目标

领导者应当对所要达到的目标有清楚的了解，在高效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地了解自己的工作，以及怎样共同工作，最后完成任务。领导者应当有组合团队目标的能力，形成一个共同的突破点。

（2）相互的信任

我们在人际关系中都深有体会，信任这种东西是十分脆弱的，它需要大量的时间和精力去培养，但却很容易遭到破坏。只有信任他人才能换来他人的信任。一个领导者，其行为对形成相互信任的团队有很大的影响。

（3）良好的沟通

毋庸置疑，这是高效团队的一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，领导者与团队成员之间的交流也是重要的特征，这有助于领导者指导团队的行为，消除误会。

3.掌握有效的组织方法

一个聪明的领导者要使其团队具有凝聚力，使下属以自己是团队中的一员而自豪，可以依照下列三个方法来提高自己的组织能力。

（1）使员工有归属感

归属感是企业凝聚员工、稳定员工的核心。稳定的员工群是企业不可多得的财富，他们娴熟的技术、丰富的经验、对企业的熟悉、对客户要求的了解，使得企业拥有更高效的生产率，更优质的客户服务，更忠诚的客户群，保证了企业的稳定和长期发展。即使是企业遇到经困难时，有归属感的员工也能与企业休戚与共、不离不弃、共渡难关。增强员工归属感，企业势在必行!

（2）有清楚且容易达到目标

在建立单位的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲转述于下属，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行。如果目标过于笼统而高不可攀，则下属的斗志容易丧失。

（3）实行团队激励的措施

除了个人奖金的制度以外，还应该配合团队激励的政策设定一套奖赏的办法。此外，单位得到特殊的奖励，也应该与下属共享成果。观察下属的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向下属说明他对团队的重要性。

所谓的组织领导能力是什么。

组织领导能力是是指一系列行为的组合。这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。在很多领域都有着极大的作用。它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在*，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭。

我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。而对于一家企业的成长而言，CEO及高管团队的领导能力显得格外重要，致力于企业主及CEO的领导能力提升及职业化进程，籍此助力与推动企业实现业绩增长与绩效改善。

扩展资料

提升领导能力的方法有：

1、提高决策的谋略能力。深谋远虑属于谋略策划范畴，是对全局工作的长远规划。做到这一点要集思广益，注重调查，精通业务，提高对企业长远目标和近期目标的设计能力。

2、提高凝聚能力。凝聚力针对整个管理阶层的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响，可以有效提高决策效率。

3、工作创新能力。制定方案的目的是改变企业现状，这是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新意识领导者无法制定最为科学的方案。

参考资料：百度百科-领导能力

如何提升组织领导能力

如何提升组织领导力?自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。???一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力”???自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转?十天，半个月呢??3个月，半年呢?你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成为了其尽情展示个人魅力的舞台，而全然没有了周边“伴舞者”的身影。“个体领导力”的培育被发挥到了极致，而完全掩盖了对“组织领导力”的培育。而组织领导力的培育却才是企业获取核心竞争力，保证可持续发展的真正源泉和动力。???虽然目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧，但对领导力的核心界定要素，大家还是基本可以达成共识的：首先是一个团队;其次团队成员之间必须相互影响，共同作用;再次是团队具有共同的奋斗目标。这就为我们指明了领导力培育的方向：个体领导力的培育最终要转向于组织的领导力，要将个人的魅力、个人的影响力转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经营、管理才能保证具有最强的作战能力，毕竟企业对个体的依赖总是有限度的，这即包括时间的限度，也包括空间的限度。???从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变;从集权式的管理方式向*议会制的“领导”方式转变;从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。???二、企业文化力的培育可以有效促进“组织领导力”的提升???企业文化是企业在长期的经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的愿景、使命与价值观，及其在经营实践中形成的一系列经营管理制度、员工行为方式和对外形象的*。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工的思想意识和行为方式为原则，最终实现企业经营管理效率的提升。科学的企业文化体系将充分体现出对员工思想意识和行为的六大作用力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图1：企业文化六力。????企业文化建设，即企业文化力的培育，将从二个方面实现对“组织领导力”的提升。???第一，企业文化力的培育首先要求个体领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();}); 展愿景、使命和价值观。???与“组织领导力”的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。???企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。???比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人*得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。???因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。???第二，将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。???企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力”。???目前，国内企业在文化建设上的最大问题也正是在这第二个层面，即无法将企业文化的愿景、使命和价值观进行内化。而无法内化的企业愿景、使命和价值观依然还是企业领导者个人的美好愿景。从领导力的构建来看，也只是“个体领导力”，而非“组织领导力”，甚至连“个体领导力”都不是。???依据笔者多年的企业文化咨询实践，要实行企业文化内化的目标，至少需要做好以下几项工作：???(1)相关配套制度的调整和完善。从某种意义上来说，企业文化愿景、使命和价值观的确立，其实是对企业旧有经营管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企业经营管理的制度、流程都应当进行重新梳理。但由于受到组织能力及现有资源的限制，企业可能无法一步到位。因此企业可以依据“紧迫性”和“重要性”分析矩阵对需要进行调整和完善的制度进行分析，列出实施调整的先后顺序。依据经验，笔者认为至少三个层面的制度应该在企业文化愿景、使命和价值观的确立后需要马上进行调整的：???一是企业经营管理决策机制，这是实现个体意识向群体意识、组织意识转变的前提;???二是企业文化手册和员工行为规范的编撰和设计，是为理念的执行提供“标准化”的操作指导，以标准说话，避免模棱两可，这是实现文化内化的基础;???三是文化建设的激励机制。文化建设重在引导，要让员工切实体会到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么奖励，不好的将会受到什么惩罚，这是实现文化内化的保障。如表1：某公司企业文化建设日常奖励和诚勉机制。????四是文化建设的日常考核和管理制度的建设，有了引导还不够，还要有日常的考核、监督和评估，

创业者的组织领导能力包括

组织指挥能力，谋略决策能力，选人用人能力等。
组织指挥能力：建立有效快速的指挥机制，使各要素与环节准确无误的高效运转。
谋略决策能力：通过各种渠道认真听取与分析各方面意见，并不失时机地作出科学合理的决策。
选人用人能力：能够知人善任，善于发现，使用，培养人才，充分调动他们的主观能动性。
更多就业详情，欢迎了解：https://wenda.hqwx.com/catlist-121.html/?utm_campaign=baiduhehuoren

领导能力包括哪些?

领导能力包括：

第一个方面：包括领导者的学习能力、做事的能力、亲和下属的能力、沟通的能力、协调的能力、决策能力、分析判断能力、激励能力、指挥能力等，还有领导的威信。

第二个方面：领导者用权力的艺术。该放权的时候就放权，改集权的时候就应该集权，放权集权有度。

第三个方面：是领导者的风格。一个好的领导者必须通过其的领导风格把他或她的战略意图以及他的或这个组织价值体系向人们传播，以达到领导目标。

领导控制力

领导控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的：

1）确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；

2）制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规则；

3）任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；

4）建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；

5）控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

领导能力包括哪些

领导能力即领导力包括三个方面：

第一个方面:包括领导者的学习能力、做事的能力、亲和下属的能力、沟通的能力、协调的能力、决策能力、分析判断能力、激励能力、指挥能力等，还有领导的威信。

第二个方面：领导者用权力的艺术。该放权的时候就放权，改集权的时候就应该集权，放权集权有度。

第三个方面：是领导者的风格。一个好的领导者必须通过其的领导风格把他或她的战略意图以及他的或这个组织价值体系向人们传播，以达到领导目标。

扩展资料：

领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。当今时代，领导力已经成为综合领导能力不可缺少的构成因素之一。

鉴于领导力对组织产生的巨大影响力，各国研究者对于领导力进行了大量的研究，产生了多种领导力理论。领导力的研究机构主要分几类，一类为国有研究机构（如社会科学研究中心），一类为合资研究机构（如伯特咨询），第三类为国际研究机构（如SHRM）。相对而言，国有研究机构更具学术性，合资研究机构更务实，而国际研究机构则更着眼未来。

参考资料：百度百科-领导力

什么是组织能力和领导能力?

1. 总揽全局的能力
领导者的组织能力是一种综合能力。品德、知识、才能是构成领导者组织能力的重要因素。领导者在考虑问题、做出决策时必须从本单位全局出发。总揽全局就是眼观天下，胸怀全局。领导者应具有广阔的视野，能够统筹全局，善于掌握和驾驭全局的发展规律。
总揽全局就是在谋划、决策、管理时高屋建瓴，既能从事业和工作的大局出发，又能结合自己单位的具体实际。
总揽全局就是能把本单位事物的各个方面联系起来，从各种联系中把握事物本质，形成整体性的决策，保证整个领导活动有序地进行。
2.组建团队的能力
团队组建指的是聚集具有不同需要、背景和专业知识的个人，把他们变成一个整体或有效的工作单元的过程，并通过带领和调动团队的力量去完成组织的终极目标。
（1）设计、建立和维持合理的组织结构，制定和执行一套必要的规章制度，把各方面的成员组织起来，发挥组织管理的职能。
（2）制定出适合本地区、本部门和本企业的正确决策。决策是工作的指导方针，正确的决策决定组织的发展方向和前景。
（3）保证决策目标的实现。实施和执行决策的过程中，需要领导者随时注意检查、监督、控制、反馈，不断完善决策方案，排除一切干扰，带领团队成员抵达最终目标。
3.沟通协调的能力
沟通协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，将领导活动中涉及的各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素全面整合起来，使大家行动一致，步调一致，形成组织合力，达成组织目标，取得组织绩效。从某种意义上来讲，领导者善于沟通协调于否，会使同样的领导权力产生不同的组织效益。可以说，沟通协调已经成为领导者维系整个组织得以正常运转的重要纽带。
沟通是达到协调管理和实现组织高效运转的工具、桥梁、方法和手段，是人和人之间传达思想、交流信息的过程。一个人通过沟通来获得他人的思想、感情、见解和价值观。人们通过这种思想的桥梁，可以分享感情和知识，达到增进了解、消除误会和达成共识的目的。所以，一切协调工作都必须通过沟通来实现。

以上就是好一点整理的怎么提高自己的组织领导能力？相关内容，想要了解更多信息，敬请查阅好一点。