suv怎么找点 作标记 这款欧米茄手表值多少钱?如何鉴定真伪?

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1、大灯总成上四个调节旋钮示意图:大灯如何调节**

车辆灯光调节通常是近光灯的左右与高低，从过大灯总成后方的旋钮进行调节，车主可通过工具自行调整灯光。

掀起发动机盖，在大灯总成后方找到调节钮，使用对应工具进行调节，调节时先判断旋钮为调节左右还是上下。

将车辆正对停放在距离墙面约10米处，观察左右灯光高度，必要时使用胶带等标识进行测量、对比，并进行调节。

对墙调完大灯左右水平线后，寻找车辆参照对比，距离十米左右调节大灯高度，距离较近时调节左右水平位置。

调节完毕后在车内、外分别进行观察，也可以从对向模拟高度进行查看，反复调至适当即可，远常无需调节。

总结：大灯高度调节绝非难事，有的车主会说，每次验车时检测场认为灯光合格是否就不晃人？那些检测数据可真未必，还是要依据事实来进行判断，而灯光高度调节并没有完整的规范，通常以照亮地面且不晃对方车辆与人员为准，所以自行调节时多寻找参照物进行对比，反复调节至合理即可。（作者：钟金良）汽车大灯总成调节旋钮图解。

★汽车大灯怎么调调大灯高低螺丝图。

在车辆使用过程中，我们有时候会遇到车辆灯光照射位置过高以及照射角度偏移的情况，这时就需要对大灯进行调节了。下面我们就来学习一下如何使用一面墙来正确调整大灯照射位置。长安cx20换近光灯教程。

大灯照射位置调整前的准备：

首先，我们把车停在离墙面7.6米（约25英尺）的位置，车辆将在此位置向墙面打灯，并根据灯光在墙上的投影实时调节灯光的照射位置。

调整大灯位置要测量三个距离。这三个距离分别为：近光灯中心到车中轴线的距离（距离A）、远光灯中心到车中轴线的距离（距离B）、近光灯中心到地面的距离（距离C）。

根据我们上一步测量的A、B、C三个距离，我们使用胶带在车前的墙面上设置了如上图所示的基准线。各标准线间距可参看图中标识。之所以使用胶带设置，是因为胶带使用完后可以方便拆卸，避免弄花墙面。远近一体的灯光束怎么。

大多数车型的远近光亮点位置在出厂时已经调节好，在调节近光灯时，远光灯也在动，但相对位置是不变的。因此，在调节大灯位置的时候只要保证近光灯位置正确即可。大灯总成两个旋钮。

一些车型车内集成有大灯高度调节旋钮。如果你的车带有这样的功能，在调节大灯前应先把大灯高度调节旋钮调到“0”位。

大灯照射位置的调整方法：

调节灯光位置是通过调节大灯背后相应位置的调节旋钮实现的。不同车型需要调节的部位以及使用的工具不尽相同，需要根据具体车型而定。

调节前我们从车灯打到墙面的灯光可以看出，此车远光灯位置偏低；但明暗分界线的转折点位置（近光灯的轴线位置）是正确的，这说明车灯没有发生左右横向偏移。

调节后灯光投影的高度已经调高到正确的位置。由于原车灯光投影明暗分界线的转折点本身没有偏移，所以近光灯高度调好后转折点位置非常准确。

近光灯位置调节好后，我们打开远光灯发现，远光灯聚光点正好位于远光灯位置标记上。可见，远近光灯的相对位置是固定的，调好近光灯位置，远光灯位置就基本正确了。13年骐达大灯怎么调高低。

快速判断大灯照射位置是否正常：

如果你嫌前面介绍的方法过于复杂，那么我们这里为你提供一些简单的判断大灯照射位置是否正确的方法。如上图所示，一个身高的人站在车前约7.6米处，近光灯不应高于人的臀部。大灯调节螺丝更换。

汽车大灯高度调节在哪个位置示意图

近光灯正常照射高度应位于前车轮胎上缘附近。如果发现你的车的近光灯照射高度高于前车轮眉太多，则说明近光灯照射高度太高，会对前车驾驶员的视线造成干扰。大灯调节螺丝失效咋修复图。

在跟车的时候，我们也可以判断我们的近光灯照射位置是否过高。做法如下：如果前车是SUV，我们的近光灯不应照亮后保险杠上缘以上；如果前车是轿车，我们的近光灯不应照亮牌照下缘以上。

以上就是与大灯如何调节最佳相关内容，是关于大灯如何调节最佳的分享。看完大灯总成上四个调节旋钮示意图后，希望这对大家有所帮助！

桑塔纳2000Gsi轿车是上海大众汽车*厂在上世纪末推出的新车型，其结构具有一定的普遍性和代表性。为了提高学习者的实际操作技能，使学生更好地掌握电控发动机故障诊断思路与方法，本节以桑塔纳2000Gsi轿车为实例列出了电控发动机故障诊断作业的详细操作步骤。本节是实训课程，建议在实习车间学习，且应具备整车或发动机台架，边讲、边看、边动手。（1）概述桑塔纳2000Gsi轿车装备AJR型发动机，M3.8.2电子控制系统。与桑塔纳2000GLI的AFE发动机的M1.5.4P系统相比较，它采用了热膜式空气流量计，使发动机进气流量的计量更精确；怠速控制采用节气没直动式，节气门控制组件将怠速控制功能和节气门位置传感器组合为一体使结构更紧凑，怠速控制能力加强；采用无分电器同时点火方式并装有两个爆震传感器，有效地控制爆震产生等多项技术改进措施使发动机性能更优越。桑塔纳2000电控系统功能有：燃油喷射控制、点火提前角控制、活性炭罐控制、怠速稳定控制和自诊断功能等。电控系统的主要输入信号（传感器信号）有：空气流量计G70、发动机转速传感器G28、霍尔式相位传感器G40、节气门控制J338（包括节气门电位计G69、怠速节气门电位计G88、怠速开关F60）、进气温度传感器G72、水温传感器G62、氧传感器G39、双爆震传感器G61、G66、和附加信号车速、空调信号等。发动机控制单元J220。输出信号（执行元件）有：汽油泵G6、喷油嘴N30-N33、点火线圈N128及末级功率N122、活性炭罐电磁阀N80、氧传感器加热器Z19、节流阀体J338及怠速电机V60、还有附加信号：空调压缩机及发动机转速信号等。此外本部分还给出了发电机电控系统的电路原理图和电控元件安装位置图，便于学习者按图索骥。（2）燃油供给系统：回路比较简单，汽油泵安装在燃油箱内，将吸入的汽油经汽油滤清器传送给汽油分配管，再传送到喷油器及燃油压力调节器，多余的燃油从汽油压力调节器处流回到油箱。为了给下一步的检修打基础，给出了一些元件的工作参数如：压力调节器的压力参数：怠速时压力应在0.25MPa左右；全负荷时压力在0.28MPa左右；当关闭发动机后应不低于0.15MPa。（3）点火系统：该部分最好结合第7章的电子点火系讲。因为都是以此车型作为典型的。（4）怠速系统的主要部件介绍节气门控制单元：由节气门电位计G69、怠速节气门电位计G88、怠速开关F60、怠速电机、应急弹簧组成。节气门控制单元是一个整体，不能拆开，不能调整。节气门控制单元有四种工作状况：非怠速工况、怠速调节、减速调节和机械应急怠速工作状况。（5）传感器与附加信号：热膜式空气流量计G70向发动机控制单元提供进入发动机汽缸的空气量，使之确定喷油量和点火时间；发动机转速和曲轴位置传感器G28向发动机控制单元提供发动机转速和曲轴转角信号，起动机转动时若无此信号则发动机不能发动。凸轮轴位置传感器G40是点火控制的主信号；水温传感器G62、进气温度传感器G72为喷油和点火正时的修正信号；氧传感器G39向发动机控制单元提供废气中“剩余氧含量”信号，控制单元根据这个信号修正下一时刻的喷油量。爆震传感器G61、G66将爆震信号传给控制单元，控制单元对该缸的点火时间向后推迟。附加信号是与发动机控制单元有关的输入和输出信号，可以是传感器或开关信号，也可以是与其他控制单元交换的信号。主要有：发动机转速信号、空调压缩机信号、空调开关信号、车速信号、诊断信号等。（6）自诊断及用专用诊断仪进行检测：打开点火开关后或在发动机运转中，发动机控制单元能够监视各传感器信号、执行信号是否正常。如果识别出故障，将控制发动机故障警告灯点亮并把故障码存到存储器中，在汽车维修中可以通过大众专用诊断仪V.A.G1551/2或V.A.S5051/2进行故障检索。本节以大众专用诊断仪V.A.G1551或1552为例来介绍仪器的使用方法和操作步骤。注意在使用仪器查询前，必须对被测发动机的结构、相关参数详细了解，否则检测结果会出现错误。如同样是桑塔纳2000Gsi，其生产年份的不同、发动机型号配置不同，其结构区别可能很大，所以需要将发动机各方面情况弄清楚，才能着手进行检测。诊断仪器的操作可按仪器显示屏右上角的提示逐步进行。每进入一个步骤均对其中的选择内容有说明，如模式说明中的1为数据流、2为闪光码；各大总成地址码中01是发动机、02是自动变速器、03是制动系统等。只要会计算机操作，就比较容易掌握鼓掌诊断仪的使用。故障诊断的思路和步骤，既重要又实用，应指导学习者反复训练，达到熟能生巧的境界。

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您好，要关闭宝马迷你维修模式，首先您需要确保您的车辆已经没有任何故障。如果您的车辆有故障，您可以先进行维修，然后再进行关闭维修模式的操作。

关闭维修模式的步骤如下：

1. 打开车辆的引擎，确保车辆处于运行状态。

2. 在车辆的控制面板上找到“维修模式”按钮，按下该按钮，进入维修模式。

3. 在维修模式下，您可以看到一个“关闭维修模式”按钮，按下该按钮，即可关闭维修模式。

4. 关闭维修模式后，您可以检查车辆的状态，确保车辆可以正常运行。

以上就是关闭宝马迷你维修模式的步骤，希望能够帮助您解决问题。如果您还有其他问题，欢迎随时咨询我，我会尽力为您解答。

奇瑞品牌释义

中文品牌释义 奇，有特别地的意思；瑞，有“吉祥 如意”的意思，合起来就是特别地吉祥如意。

英文品牌释义
CHERY是英文单词CHEERY（中文意 思为“欢呼地、兴高采烈地”）减去一个“E”而来，表达了企业努力追求、永不满足现状的理念。

奇瑞标识释义
标志的整体是英文字母CAC一种艺术化变形；

CAC即英文CHERY AUTOMOBILE CORPORATION LIMITED 的缩写，中文意思是奇瑞汽车有限公司；

标志中间A为一变体的“人”字，预示着公司以人为本的经营理念；

徽标两边的C字向上环绕，如同人的两个臂膀，象征着一种团结和力量，环绕成地球型的椭圆状；中间的A在椭圆上方的断开处向上延伸，寓意奇瑞公司发展无穷，潜力无限，追求无限；

整个标志又是W和H两个字母的交叉变形设计，为“芜湖”一词的汉语拼音的声母，表示公司的生产*地在芜湖市芜湖地方*想干汽车项目由来已久。在1992-1993年经济过热时期，芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车，就是一个多亿的产值。这个现象引起苦于经济落后的地方*领导人的注意，由此产生了干汽车的念头。原来的计划是和一汽合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己干。回顾历史，芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知(把干汽车的困难想简单了)，但无知者无畏。今天的奇瑞领导人早已不是无知者，而无畏的精神却已深入这个企业的组织基因，并且在继续发扬光大。

企业介绍

早在1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要*，安徽芜湖领导于是抓住这个机会把项目干起来。由于国家政策对轿车项目的限制，只能秘密进行，所以这个项目启动时取内部代号为"951工程"(即国家九五期间安徽头号工程)，公开则称为"安徽汽车零部件工业公司(筹备处)"，对外始终保持低调。从这个神秘的代号上可以看出，安徽省方面对这个项目肯定暗中给予了支持。

企业历史

在芜湖这样一个经济落后地区找到干轿车的人才不是件容易事。1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同耀。尹1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的"十大杰出青年"，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同耀最终接受了邀请。当尹到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以"八大金刚"之称列入奇瑞的史册。"八大金刚"之后的核心团队是到 1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是尹同耀在合肥工大的同班同学，是被尹"骗来的"。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹首先找到他，两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车*厂的大高。他们还记得尹同耀站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。打动他的不是尹同耀在荒地上画的大饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。QQ的项目经理小高在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同耀盯上，被说动后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同耀还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。

1996年，"951工程"以2500万美元的价格购*了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。起初，英方派来20多个人协助安装，但这些人懒洋洋地不干活，晚上还喝酒滋事。尹同耀干脆让英国人提前回国，同时以他们并未按协议完成任务为由扣下400万美元的货款。赶走了英国人就自己干。当生产线全部安装完毕后，扣下的400万美元还没有花完。

此后，奇瑞提供的履历是：奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工；由安徽省*和芜湖市*下属的5家公司共同投资的、注册资本为17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立；同年10月，发动机厂房(建筑面积达75600平方米)建成投入使用；经过13个半月的安装调试后，1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；1999年9月CAC478/480发动机一次性通过产品鉴定。

这段报道可能隐瞒了两个事实。第一，这个项目的投资方当时可能根本就掏不出这么多的钱。因为当时的国家产业政策要求新建的汽车企业挂靠大集团，这个从安徽芜湖冒出来的新企业有足够的动机把自己往大了说，以免被大集团看不上；另外，产业政策对汽车项目的投资门槛也有限制，投资不足15亿元根本不让上。第二，奇瑞人士介绍公司历史总会说：项目开始只是想生产汽车发动机，但上了发动机，就要找市场，所以自然而然进入整车*。其实从各个角度分析都足以判定，"951工程"的目标从一开始就是*整车，上发动机项目就是为了造整车。所以当时在实施发动机项目的同时，整车项目也已经启动。

事实上，奇瑞的第一款轿车在1995年就开始策划。这个车型(即风云)是模仿捷达轿车的底盘。尹同耀在一汽大众就是干捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。车身也是在模仿的基础上设计出来的，然后请一家台湾模具*商福臻公司进行模具开发，奇瑞请了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。当模具试验时压制出第一副未喷涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。

还在样车出来之前的1998年3月，安徽汽车零部件工业公司的整车厂(包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线)建设项目就已开工(可见 "951工程"造整车是蓄谋已久)。1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级*的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。

但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞对上汽提出了"四不"原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。其实还有很多反过来得的"不 "，如上汽的*网络奇瑞不能使用；上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。

2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的"7字头"目录。从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了"上汽奇瑞"的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。"上汽奇瑞"四个字给了这个新企业良好的市场形象，这是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。

奇瑞"风云"确实可以说是"震撼上市"。这是一款造型大方的三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康"老三样"属同一档次，但价格却低1/3，在市场一亮相就反响热烈。2001年全年，奇瑞轿车*2.8万辆车，*额达20多亿元。2002年，奇瑞轿车*5万辆，*额40多亿元。

由于"风云"车一下子就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。而奇瑞之所以能够这样做，是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。媒体上的一些传闻说，由于奇瑞"套用"了大众的零部件供应体系，惹怒了大众。这个说法不准确。实际上被大众抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标记的零部件。这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权，只能说是在初出茅庐之时配套体系管理尚未完善。

企业现状

奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型，即QQ、东方之子和旗云。2004年1月17日，北京亚运村车市公布了2003年北京市场十大畅销车型(对当年在亚市*的共859种车型按照销量排名，所以当选者都是由消费者用"货币投票"评选出来的)，吉利美日和奇瑞QQ都入选。根据翌日《京华时报》报道，"十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞QQ，在北京上市*的时间从去年9月至年底不过4个月，却能挤进前十名，成绩十分引人注目"。

同在6月上市的东方之子也赢得了一片喝彩。2004年1月，经过对5万多名读者和网友投票统计，东方之子荣登《北京晨报》"2003我最喜爱的十大家用汽车"行列。

事实上，当风云刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新的车型。一个新企业，从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型：为什么奇瑞的技术能力能够这样快地提高？原来，奇瑞于2003年推出的3款新车，在技术上都是由一支来自二汽的精锐部队开发出来的。

2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下定决心走合资之路的二汽打算撤销技术中心。但这些人当时苦于没有去处，因为偌大之中国，难以找到想自主开发的汽车企业。此事后来被奇瑞知道，便力邀他们加盟。2001年7月，先期人员抵达安徽芜湖；8月，计划出走的11 -12人全部到达芜湖。这批人员安顿下来后，又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回。于是，一支20多人的汽车开发团队组建起来。之所以称之为"团队"，因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精兵强将，是二汽技术中心开发轿车的骨干，而且他们曾经长期共事，一起干过产品，所以他们不仅各有所长，而且拥有一个团队所必需的默契和配合。无论个人水平高低，这样一个团队是需要多年的合作才能锻造出来的。实际上，其中多人在法国受过培训，是二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。

为什么这批精锐部队要离开二汽？据这个团队的负责人之一(清华大学汽车工程系1993年毕业生)解释，最根本的原因是"国有企业对技术人员的漠视"。他列举的理由是：(1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己的技术人员有价值，所以技术人员的积极性没有发挥出来。(2)国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行性。(3)国企普遍存在腐败现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。因此，萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛，作为当时二汽研发团队惟一一名30岁以下(28 岁)的主任科长，他激动地说："我30岁时就可以看到我40岁和50岁时会是什么样子。"

这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。他们随后连续苦干了8个多月，设计出来东方之子和QQ。开发速度之所以如此之快，原因是这些技术人员都憋了一口气，于是大家没有节假日，每天除了睡觉吃饭就是工作。一位设计人员曾经创造了连续48个小时没有睡觉的记录。完成东方之子和QQ的设计任务之后，这个团队又在"风云"的基础上改进，设计出来"旗云"。奇瑞即将于2004年向市场推出的第一款SUV越野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。

2003年4月，这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。酒酣之时，有人向大家提出一个问题：如果我们还是在二汽，还是这群人，我们是否也能干出两款车来？最后大家一致认为，干不出来！他们离开后，二汽原有的轿车自主开发能力基本不复存在。那么，二汽是否对他们的离去心疼？是否阻止过他们的离开？这个事实证明，只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的，无论对外国企业还是中国企业都是这样。

正如那位团队负责人所坦诚表白的："我们要永远感谢奇瑞。因为当我们原单位的领导认为我们不行的时候，奇瑞给了我们一个能够证明我们自己的机会。当全部图纸做出来后，别人不知道好坏，连我们自己也不敢完全保证，而奇瑞在这样的关头就敢于投下几亿元的资金将产品设计付诸实施。"一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自己价值的机会，而这批技术人员则为这个企业设计出来"震撼上市"的产品。显然，自主开发企业和本土研发工程师是血脉相连，互为因果。

需要指出的是，这个团队并没有在组织上加入奇瑞，而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占2/3的股份，其余的由来自二汽的人员持有)。原因不在于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个"二汽"，所以选择保持相对的独立性。到2003年年底，佳景公司的技术人员已经增加到60 人，新增人员以大学毕业生为主。虽然目前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品，但从理论上讲，它有可能向着专业设计公司的方向发展。

奇瑞面临的一个挑战是发展出自己的开发团队。事实上，奇瑞已经开始组建汽车研究院，第一期投资是2.5亿元，最终计划投资10-15亿元。研究院已经拥有500人的队伍，希望在近期发展到1000人。按照公司的计划，研究院到2006年达到3000人，最终规模要达到5000人。虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最终将其分支机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师，发动机专家)。目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人员的工作申请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地。

为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际合作开发的道路，而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确提出要联合开发。为此，奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。在奇瑞的战略构想中，国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段(以现有4个车型的开发为第一阶段)；第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升；最后要在第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要3-5年。

由于掌握发动机的重要性，奇瑞启动了一个令中国汽车业界震惊的计划：在2002-2003年期间委托奥地利AVL公司设计了从0.8到4.2升的18款发动机，全部达到欧4排放标准；与之相应，奇瑞汽车研究院发动机部件到2003年12月已经建立起一支多达200人的技术队伍。这些发动机正在奇瑞拥有的10个世界一流的发动机测试台架上进行测试，准备从2004年开始逐渐用在奇瑞的车型上。同时，奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司以逐渐掌握模具*技术。奇瑞的发动机计划和模具计划正是其迈入高速增长的先期准备。可以预期，奇瑞的车型在3-5年内将会大量增加，其技术水平也将会大幅度提高。

2003年，奇瑞继续高歌猛进，全年*汽车90367辆，*额应该至少在80亿元以上。奇瑞实际上是地方*投资的国有企业，不会受到短期要求回报的压力。此外，据说安徽省*还出面促成了中国农业银行、光大银行和中国工商银行与奇瑞签订巨额授信担保贷款。就赢利模式来看，奇瑞切入市场的车型比哈飞和吉利的档次都高，赢利性应该明显超过哈飞和吉利。在这样相对有利的条件下，奇瑞的命运更加取决于在产品开发、生产管理和营销方面的进步。

奇瑞虽然也应该算是起于草莽，但其领导人是从大型国有企业来的，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标得以实现。

奇瑞的员工总数在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年龄23岁，没有退休者。把这支年轻的职工队伍变成训练有素的劳动大军是奇瑞面临的一大挑战(可以看出，奇瑞装配线上的工人现在还不如一汽大众装配线上的工人那样训练有素)，但却不存在国有企业传统弊端来阻碍奇瑞的努力。

虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。上至总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同制，那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。公司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。企业决策系统高度集中，令行禁止。

在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管理人员，根本就没有节假日。尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表扬自己的话说，"奇瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的专家，还有一支肯学习的员工队伍"。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于可以去"造自己的车"，因此令这个企业充满了奋斗精神。

尽管仍然只能算是个新企业，但奇瑞在管理和技术装备上都向高水平看齐。2002年5月，奇瑞成为中国首例侧面碰撞试验的成功者；9月，奇瑞成为中国首家通过ISO/TS16949国际标准的整车*企业；10月，经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。奇瑞拥有据说是世界最先进的5条涂装线之一，投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。据说与此相同的生产线全世界仅有5条，3条分布在欧洲：其中大众两条，宝马1条；两条分布在亚洲：上海大众1条，第二条便落户在奇瑞。

企业优势

奇瑞的例子还清楚地说明，为什么自主开发不但不是闭关自守，反而是利用国际资源更有效的途径。

第一，与那些合资企业相比，奇瑞才算得上是全球采购，因为它不必看任何外方的脸色。就发动机而言，风云用的是自产的发动机，QQ用的是中国东安发动机，东方之子用的是三菱发动机，而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机。然而奇瑞对自身设计的所有整车拥有设计确认权，因而无论采购了什么零部件，从风云到QQ、东方之子、旗云，都是中国车。

第二，奇瑞雇用了20多名外国技术人员和管理人员(包括德国人、日本人和韩国人)。奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线)，此线的总长是原三菱的一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助奇瑞改进现场管理。

第三，奇瑞比其他任何中国汽车企业(包括合资企业)更加走向国际市场。就在正式上市的第一年，奇瑞于2001年10月向叙利亚出口了第一批轿车。到2003年12月底为止，奇瑞轿车已经出口了14批总计1000多辆，车型包括风云、旗云、东方之子和QQ。虽然总数不算多，但却占中国当年出口轿车总量的90%。据2004年1月19日新华网报道，奇瑞*公司总经理金弋波透露，2004年奇瑞计划出口整车10000辆，而到1月18日为止就已经签订出口协议7000多辆，除了传统的中东地区外，奇瑞轿车将首次批量出口中南美洲。

尤为甚者，奇瑞居然创造了中国第一个出口汽车整装厂的记录。从2001年7月起，经过对方9次实地考察，奇瑞公司与伊朗SKT公司在2001年年底双方确立合作关系。SKT公司是伊朗两家汽车*厂的主要零部件配套生产厂家，近年来逐渐向整车业发展。经过一年多的报批、审核，此项目于2002年年底获得伊朗*的生产*许可证，也是近20年来伊朗*第一个批准建设的整车项目。此后，奇瑞与SKT公司于2003年2月签约，由奇瑞提供技术转让和工厂设计，在伊朗东北部马什哈德省为SKT公司建立一个汽车整装厂，包括冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，一期工程设计产能为3万辆。2003年11月 26日，奇瑞与SKT公司又在芜湖正式签署了设备及CKD件采购协议。根据协议，预计到2004年6月，奇瑞公司将批量出口CKD件到伊朗进行组装，主要生产奇瑞A11车型(即风云系列)以及后续改进车型。值得一提的是，奇瑞出口的这个整装厂以中国国产设备为主。继在伊朗合作建厂的项目成功实施后，奇瑞还将在委内瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建厂。

・根据2007年3月全国乘用车各品牌销量数据，奇瑞总共占据五个第一的位置： 奇瑞3月以44568辆的成绩，跃居3月销量第一，超过上海通用和上海大众、一汽大众，成为中国所有车企中*量最大的乘用车企业；与此同时，奇瑞3月份出口汽车10019辆，创造了国内乘用车企业单月出口之最；在SUV细分市场，奇瑞3月总销量5321台，成为国内SUV销量冠军企业，而且把SUV单月销量带到了一个前所未有的高度；在中级轿车市场，A5和东方之子3月以合计12647俩的销量使奇瑞荣登中级车销量第一的自主企业，其中A5以10577俩的销量位居自主品牌中级车单品*冠军；在微型轿车市场，QQ系列3月以15294辆的销量使奇瑞成为中国目前销量最大的微轿企业。 由于奇瑞的抢眼变化，刚刚过去的3月份也是国产乘用车*的一个重要“分水岭”。因为这次变化标志着本土乘用车品牌未来很可能会经常“颠覆”合资乘用车品牌所习惯的*排位。

为什么出生没几年的奇瑞比那些长期受国家保护的"大集团"、"大型骨干企业"更加敢于利用国际资源、出口更多的整车甚至出口汽车整装厂和CKD散件？就是因为奇瑞是自主开发。这是区别两种命运的惟一变量。

奇瑞2007
奇瑞汽车2007年累计*38.1万辆，相比年初制订的39.3万辆的*目标相差约1.2万辆，全年任务完成率97%，接近年度目标；销量相比2006年净增7.6万辆，增幅24.8%，其中海外市场销量再次实现翻番，猛增132%。奇瑞汽车2005年目标13.8万辆，*18.9万辆，完成率137%；2006年目标28.1万辆，实际完成30.5万辆，完成率109%；2007年完成率为97%。在2007年的四个季度中，奇瑞一季度*10.3万辆，占全年的27.1%；二季度10.4万辆，占全年的27.3%；在相对是淡季的三季度*9.3万辆，占全年的24.5%；而在行业旺季的四季度销量为8.1万辆，占全年的21.2%。

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