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音箱品牌市值排行榜扩展资料：

更新：2023年07月24日 02:21 好一点

好一点小编带来了音箱品牌市值排行榜扩展资料：，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！
音箱品牌市值排行榜
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组成部分

软件系统（Software）

软件系统包括：操作系统、应用软件等。应用软握亩件中电脑行业的管理软件，IT电脑行业的发展必备利器，电脑行业的 erp软件。

硬件系统（Hardware）

硬件系统包括：机箱（电源、硬盘、内存、主板、CPU－中央处理器、光驱、声卡、网卡、显卡 [2] ）、显示器、键盘、鼠标等等（另可配有耳机、音箱、打印胡枯机、视屏等）。家用电脑一般主板都有板裤皮洞载声卡、网卡。部分主板装有集成显卡。

参考资料来源：百度百科：台式电脑

年终纪事2020|华为冲击中国零部件第一?

现如今，仅仅把华为看作是汽车供应链上的Tire 1，那或许是我们的眼光还不够高、格局不够大。实际上，整个汽车产业都只是华为新生态的一部分。既然华为对汽车业务蓄谋已久，那么我们就不要小看了华为的野心。

不到一周的时间，华为用实际行动证实了什么是“车规级”。

先是华为高性能车规级激光雷达首发，极狐HBT将成为搭载该雷达的首款车型，再是华为智能车云服务成为中国第一家在信息安全、数据保护和第三方连接三大领域满分通过TISAX Level 3的产品服务（欧洲最高级别），还有华为MDC配置管理工具MMC获得南德意志集团软件工具功能安全产品认证证书（全球领先水平）。

三个例子，足以证实华为在智能驾驶研发、汽车云服务安全，乃至直接介入造车的能力。实际上，作为北汽高端定位的智能化车型，极狐HBT还将搭载包括华为“1个全新的计算与通信架构”、“5大智能系统”、“三大计算平台和对应的三大操作系统”以及“30+智能化部件”，即华为HI品牌下几乎所有软硬件。

显然，华为的软硬件产品已全面装车。

■ “表里不一”的华为：软硬解耦、层层布局

华为说，“我不造车”，这只不过是华为给传统汽车人的一个幌子。

过去，造车可以理解为有整车组装产品线、有整车生产资质，但现在来看，造车应该有更深层、可延伸的解读。

在“软件定义汽车”的大背景下，华为能做的早已超出一位传统汽车人的想象。实际上，华为未来有能力提供整车70%左右的价值，现在华为汽车相关业务正在向规模化发展。从产业链控制能力来看，华为已经在造车了，只不过它没有这样包装而已。

软件定义汽车正是ICT行业（信息与通信技术）与传统汽车行业融合的关键所在。华为初步要实现的是汽车软件可持续更新带来的价值。

传统汽车分散式架构体现出的是软硬件紧耦合、升级难、带宽低、碎片化严重，无法满足整车级系统开发与持续升级。而未来新的汽车架构需要以软件为中心，构建分层架构及数字化平台，实现野铅乱软硬解耦。

这可以理解为把几十个甚至上百个ECU进行分层、分组管理，将汽车开发从局部零部件开发变身为整车级开发。这正是华为轮值董事长徐直军曾提出的，智能网联汽车架构要从分布式EE架构（电子电气架构）走向CCA架构（计算与通信架构颂档）的理念。

未来数十年内，CCA架构将是汽车的核心架构。

在CCA架构下，车辆的开发从底层至顶层可分为机械执行器硬件层、高压电池电气层、低压部件层（传感器和域控制器等）、软件层（包括娱乐系统和自动驾驶操作系统等）、应用层（座舱应用程序和自动驾驶应用程序等）、云服务层。同时，从整车视角构建纵深的数字安全方案。

从汽车本身来讲，华为将其在ICT方面的优势，比如芯片、算法、云服务、端端互联、操作系统等切换为智能驾驶、智能座舱、智能网联、智能电动、智能车云五大领域。

智能车云是以“平台+生态”的形式，为车企提供自动驾驶、V2X、车联和电池管理四个方面的云服务。

智能网联主要提供大带宽、低时延、高可靠的车内、车外网络连接方案，包括5G车载无线通信模组和芯片、激洞RSU和OBU、T-Box、车载网关等。

智能座舱则通过麒麟模组+鸿蒙车载OS+HiCar赋能数字座舱，构建人车生活全场景出行体验。

『图片来源：东方证券研究所研究报告』

智能驾驶方面借助车规级MDC智能驾驶计算平台、毫米波雷达、激光雷达、AI芯片及算法等，助力自动驾驶从L2向L5演进。

智能电动的核心是构建高效、安全、智能的电动系统，包括车载充电、电池管理、电机控制和电驱动等方面。

也就是说，对于智能网联电动车而言，除了底盘硬件、四个轮子、外壳和座椅，剩下的华为都能涉足。在与车企合作深化中，华为汽车产品的竞争力越来越强，汽车版图逐渐扩张。

北汽新能源-极狐?阿尔法T

(ARCFOX?αT)

以上图表中，仅是华为目前合作的一些车型案例。华为在ICT领域的积累，转移到汽车行业并非难事，并可以快速形成技术优势。华为的野心也不止于此。

数据显示，到2025年，15%的汽车将配备基于5G的V2X技术，全球自动驾驶市场将达到1.9万亿美元。徐直军在2018年就强调，自动驾驶电动汽车可能将中国16万亿产值的汽车业，包括周边产业彻底颠覆掉。

被颠覆才有机会，16万亿的产业，华为怎会放过？

■ 不急于盈利？177亿起步、千亿待解

2020年接近尾声。这一年，华为在汽车业务上的支出超过5亿美元。

“如果（汽车业务）想盈利，最有效的办法就是关闭。”徐直军这样公开表态。显然，想要追求盈利，把这5亿美元放在口袋里面最好。华为短期内不会考虑汽车业务盈利问题，做好了长期投资的准备，未来总会有一年实现盈亏平衡。

按照以往华为新业务的投资曲线来看，从立项开发到走向当期盈利、再走向累计盈利，这个周期平均8年。但在当前全球汽车经济复苏困难、中国汽车产业触底承压的阶段，华为还能等吗？

2019年5月，华为正式成立智能汽车解决方案BU，以此为起点，华为汽车业务预计实现累计盈利要等到2027年，漫长而充满不确定性；或者以2014年华为在“2012实验室”内设立车联网实验室，开始研究和布局车联网为起点，这个周期只剩下2年。

未来2年，在华为身上，没有什么不可能。

按照当前华为官方的组织架构图来看，智能汽车解决方案BU与其他业务并行，目的是将华为的ICT技术优势延伸到智能汽车产业，提供增量ICT部件和解决方案。

而在今年11月25日，华为心声社区公开了一份文件《关于智能汽车部件业务管理的决议》，为了增强智能汽车部件业务与智能终端业务的技术、资源的互动，将智能汽车解决方案BU的业务管辖关系从ICT业务管理委员会调整到消费者业务管理委员会。

尽管目前官方没有透露此次整合的更多消息，但我们大胆推断，此举是华为汽车业务尽快实现盈利的重要举措。文件中还显示，“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位。”该文件有效期为3年。华为3年内不造整车的原因之一，主因很可能是整车*利润率低。

从供应层面，传统零部件加工*利润率很低，多数处在1-2%的水平，汽车电子类产品多数在5%以上，软件研发比重较高的零部件利润率可达10%以上。

美国《财富》杂志公布的2020年世界500强排行榜中，汽车企业前五位排名依次为大众、丰田、戴姆勒、福特、本田，利润率最高为丰田6.93%，大众、宝马等约5%，大部分车企都在3%左右。而近期市值火热的特斯拉，和造车新势力“三剑客”理想、蔚来、小鹏，在盈利能力上暂时还没有突出表现。

反观华为，2019年华为整体*收入8588亿元，同比增长19.1%；净利润627亿元，同比增长5.6%，净利润率7.3%；2020年前三季度，华为实现*收入6713亿元，同比增长9.9%，净利润率8.0%。

华为是“聪明人”，盈利能力一定是开拓新业务的核心指标。从ICT“转行”过来的华为，短期内一定不会独立介入整车*，但3年之后，另做决断。

那么，华为汽车业务的营收目标是多少？

以2019年华为官方数据计算，华为19.4万人创造了8588亿元的收入，人均产值442.7万元。而当前华为智能汽车BU总人数约4000人，折算下来应创造收入约177亿元。这个数据在中国汽车零部件百强榜中排名第15位，在华为的整体营收中也不算出彩。

不过，我们要换个角度。

在《关于智能汽车部件业务管理的决议》中还提到，重组消费者BG IRB为智能终端与智能汽车部件IRB（投资评审委员会），任命余承东为智能终端与智能汽车部件IRB主任。

显然，汽车业务在华为消费者业务中占有很重要的地位。余承东曾把华为*业务做成了全球前列，让他来整合汽车与消费者业务，也体现华为的“别有用心”。

随着智能汽车BU划入消费者BG，加上荣耀资产整体*带来的“营收缺口”，汽车业务或会承载更大*任务。

此前，有媒体报道称，荣耀2019年营收在700-800亿元，净利润在50-60亿元（未经官方核实），按照荣耀目前市场的增长态势，2020年荣耀净利润约为80亿元，*荣耀给华为带来的“营收缺口”在1000亿元以上。因此，华为汽车业务千亿甚至更大目标，或许已经在筹划之中。未来冲击中国汽车零部件前列，甚至第一名并非不可能。

■ 盘根错节新生态：谁能离开华为？

对于过去数十年已经形成的传统汽车产业链，华为可以通盘略过；对于未来汽车新生态，华为已经实现包围，只待汽车产业颠覆，由它一点点蚕食。如果仅是汽车本身就能给华为带来数百亿，甚至千亿的收入，那新生态下，华为有更大的想象空间。

在上游产业，华为为本田的汽车设计仿真计算通用平台，提供高性能计算解决方案，在碰撞、流体、构造等关键领域提供高效的仿真计算能力；上汽大众采用华为TaiShan服务器构建研发HPC平台，针对部分软件调整优化，有效提升30%以上的研发效率；华为云已经为国内20多家大型车企提供服务……

华为云还助力北京理工大学构建国家新能源汽车大数据平台。

电动车辆国家工程实验室主任、新能源汽车国家大数据联盟秘书长、北京理工大学王震坡教授介绍，新能源汽车与大数据的融合给IT设施带来压力，一是海量汽车需要接入，每天需挖掘信息量超过20TB，二是需要支撑车辆应用的快速创新，需要数据中心网络的部署，三是7×24小时的实时监控能力和快速定位能力。这些问题和需求的解决都得到了华为云及AI能力的支持。

在下游产业，华为又盘了两个更大的局。

一是布局充电桩产业。

2020年4月23日，华为线上面向全球发布了HUAWEI HiCharger直流快充模块，国内版本为30kW，海外版本为20kW。两个版本同尺寸，支持充电桩同尺寸扩容，300-1000V全段恒功率输出，满足未来车辆高压快充演进趋势。华为直流快充模块年平均失效率0.6%，远低于业界均值3%-5%。

华为从2014年开始布局充电业务，2015年推出15kW充电模块，产品已在国家电网、星星充电、南网电动等主流运营商中广泛应用。近期华为还与特来电签订全面合作协议，双方就智能充电、4G/5G通信连接、华为云业务、充电网标准等领域进行全面合作。

二是布局自主泊车商业，从单车智能到场端智能。

2019年1月，华为与前海智交签订《无人驾驶自主泊车项目合作备忘录》，后续对深圳市南山区鲤鱼门的停车场进行智慧化改造，建立了全球首个华为自主泊车项目完整闭环测试验证基地，形成覆盖地面、地下的面向全球企业的AVP（自主代客泊车）开放测试平台。此举与博世、戴姆勒等合作的自主泊车项目方向一致。

无论是大力发展汽车业务，还是杀入上下游产业，华为都是在为进一步释放5G红利奠定基础、创造机会。

今年9月，在与新员工的座谈中，华为轮值董事长郭平强调，“5G标志着我们进入了一个新的万物互联的时代。以5G为代表的先进技术上，华为处于领先的地位，我们下一步的重点是和伙伴们一起，释放先进技术带来的红利，使能千行百业，帮助我们的战略客户获得商业成功。”

在汽车产业，华为携手一汽集团、长安汽车、东风集团、T3出行等18家企业共建“5G汽车生态圈”，加速5G技术在汽车产业的商用进程。自2019年4月华为发布全球首款5G车载模组MH5000以来，华为已经向生态圈伙伴与众多车企提供了5G车载模组MH5000、5G车载终端T-Box平台等产品和技术。

“5G汽车生态圈”的建立是华为实现“1+8+N”战略的重要一步。近年来，华为提出了全场景智慧生活战略，以智能*为核心，构筑车机、手表、耳机、PC、平板、音箱、眼镜、和智慧屏等1+8+N新生态。汽车作为一个智能终端，已经融入到华为的新生态中。华为与汽车产业链的每个端口，都将相依相靠。

编辑点评：

华为汽车业务营收能不能超过1000亿元？相信很多人都不会直接给于否定。在未来的汽车架构中，华为所能提供的价值并局限于车辆本身。因为华为并不会把自己简单看作为汽车产业的Tire 1，整个汽车产业都被华为新生态所吸纳。在年终纪事2020华为造车（下）中，我们将会把业界对华为的质疑一一呈现，我们也将站在更高的角度来探索华为对中国汽车产业的重要性。（文/汽车之家刘宏龙）

百度公司的成长历程是什么

百度由弱变强的成长历程
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1999年底，当纳斯达克指数从2500点跃升至3000点，又用了一个半月时间冲至4000点，31岁的李彦宏正在给自己筹备中的公司起名字。他已在美国搜索引擎公司Infoseek工作3年，但他想到的是Infoseek的竞争对手Inktomi。忘了在哪里看过，Inktomi一词为印第安语，意为“智慧的蜘蛛”。李推想：如果一个出自印第安语的品牌可以被美国用户认同，那么如果有一天自己的公司变成一家世界级公司，给它起一个源于古代中国的名字也是没问题的。于是，在1990年代末，中国网络公司普遍采用Sohoo、Ctrip、eLong等中英夹杂的品牌时，他从宋词中选取了“百度”二字。

在之后的8年里，李彦宏对外进行过无数次“百度”一词的解读，但他从未谈及与Inktomi的渊源以及隐含着的国际化梦想。这的确不是一个能够轻易引得共鸣的想法。2002年起，李彦宏每年都会在公司董事会上提出国际化设想，屡遭否定。即使到了2006年底，百度在中国的成功已经难以撼动，当它宣布进军日本时，仍被搜狐创始人张朝阳揶揄说：“他们听华尔街的声音太多了，可能觉得这样能更快赚钱。” 对于此类质疑，李彦宏有一个直截了当的反问：“为什么没有人质疑美国公司说：美国市场那么大，你为什么还要做美国以外的市场？”2007年11月中旬，极少接受采访的李对《环球企业家》说：“15年之后，百度的收入应该有50%以上是来自中国之外的。” 虽然年近不惑，但李毫无中年发福的迹象，而他的面孔也仿佛比真实年龄要年轻10岁。与他同一时期创业的人们，已有不少开始将精力分散到投资及享受生活上，李还从未扮演过天使投资人的角色。平日里，他用着一个1980年代常见的带盖陶瓷茶杯，要在办公区穿行数十步，去到公用饮水机处打水。他或许是2000年那一拨“知识英雄”里最不为人熟悉的。上市之前，李很少作秀，上市后，外界热情关注其森兆快速增长的财富，他更不愿将自己塑造成“一夜暴富”的代表。一名已经离开百度的创业元老说李是那种“相信酒香不怕巷子深的人”。

很长时间以来，他被打上了太多标签：内向、低调、专注、谨慎——在色彩丰富的网络业，李的个性太传统，仿佛是从管理著作中走出来的“沉静型领导”。而李彦宏和百度的故事，则被简单概括为一次专注的胜利：这个学习图书情报专业，在美国第一波网络大潮时就职于搜索引擎公司Infoseek的搜索技术信徒，以极大的坚持迎来了科技产业的一个“范式变迁”（paradigmshift）。这些评判并不算错，搏腊但多少掩藏了李的另外一些侧面。比如，外面看来，李彦宏的人生过渡很平滑，从创业之初就不缺资金，又有Overture和Google这样的同行开拓、试错，于是百此银租度总是步子很顺。长久以来，人们无从知晓，李彦宏的国际化本能，以及在互联网这个讲求随机应变的行业里浸淫了11年，他还会试着以15年为时间框架进行思考。人们更难知悉，上市以来，李彦宏究竟在想什么，他有何改变。

双重角色

试图了解现在的李彦宏，你必须首先认识“李彦宏1.0”（或者说，“李彦宏beta”）。

“李彦宏的一个优点，是他比较沉得住气。决策时比较冷静，平时不太受外界诱惑”，曾率领3721与百度竞争数年的周鸿说。在中国互联网业，周鸿堪称快和强势的代表，但至少在搜索引擎这场竞争中，他自认为输给了李。在他看来，除去运气因素，李的决策看起来更慢也更理性，的确影响了百度的命运。

除了在搜索产品上的竞争，周还与李彦宏有过两次资本层面的擦肩而过。一次是2003年时，3721与百度几乎合并，另一次是两家公司分别与雅虎谈*事宜。李彦宏会和3721、雅虎交涉，似乎说明就像所有创业者一样，他也曾对百度的独立发展产生过些许疑虑，但结果是，他不止一次地将这种恐惧控制住了。随着3721售予雅虎，百度进入了一个竞争阻力渐弱的阶段。

周所提到的沉稳、平静，是李在绝大多数时刻扮演的角色。1999年李彦宏和徐勇创立百度时，就刻意打造一家具有硅谷气质的企业：招募一流人才、建立平等沟通的气氛、容忍失败（请于Gemag.com.cn查看本刊2006年12月号文章《出百度记》）。比如其技术骨干王梦秋在进入百度之时，对公司的最大感受是大家说话都非常直接坦率，“说一件事情不用从天气谈起”。与此相对应的，多数时候，李彦宏和徐勇都并非强势的干预者，也因此，在行业内，百度通常不是以最快的速度应对市场变化的公司。

如果李彦宏只是如此沉静、务实，百度就很难完成战略上的跃进——除非李设定的方向始终是正确的，当然，永远正确也就意味着少承担风险。而这种“务实”又是李彦宏所反对的。他说自己的风格是：“在大的决策上，我敢于冒进，但在执行层面务实，有很多备选方案。” 因此，常为外界忽视的是，李懂得如何在必要时，切换到铁腕的模式。关于李的“阶段性强势”，最恰当的说明是2002年的“闪电计划”。这个几乎决定了百度命运的大动作，一直很少被外界充分谈论。 2001年9月，李力主百度结束此前将搜索技术提供给各大门户的运作模式，在拥有中国80%市场份额的情况下，终止与门户合作，并推出了自己的网站和竞价排名。李作出这一决定的理由是，在中国互联网的冬天，各家网站只想要“最便宜的技术”，而不是“最好的技术”，这让他感觉不佳。一个必须强调的细节是，一向谨慎的李彦宏这次变招，也因为他看到了美国的Overture推出的竞价排名——业内人士回忆，百度对此事反应之快，甚至超过身在美国市场的雅虎。 “我辞去原来的工作，放弃那么多股票期权，并不是要做一个平庸的公司，可以活下去就行了，”李曾说，“每次我跟投资人讲的时候，都是说你要往前看，看一年以后两年以后会是什么样子，甚至三年五年后是什么样子。”

由此，百度主动成为了Google的直接竞争对手。而且，是一个当时看起来明显落后的对手。 2002年3月，李把公司的十余名骨干召集起来，说出了一个可谓激进的想法：9个月内，将百度的日访问页面提升十倍，并在页面反应速率和内容更新频率全面超越Google。为此，他要求这些上班时间并不固定的工程师，每周两次在早9点召开例会。动员会结束后，工程师们直接去购*了床垫，堆在会议室。之后的九个月里，百度的团队以“快、准、全、新”为目标，每周维持两三项重大改进上线，最终在当年底，确保六成技术指标超越了Google。可以说，这一年中，李从方向制定者变成产品经理，奠定了日后百度的成长曲线，以及在2005年8月的顺利IPO。

喜与悲

随着2005年8月5日百度的IPO，李彦宏的一种生活结束了。

外界所看到的，是百度首日股价上涨353.85%，以及接下来11个季度收入翻倍。但还有更多外界不太容易感受到的变化。比如，直到百度上市时，多数人还将它视为“中国的Google”，而Google正式进军中国也的确让百度严阵以待，但接下来的市场表现让人们倾向于相信，至少在几年内，百度的地位已经很难被任何外界力量撼动了——百度进入了没有明确对手的阶段。但李彦宏没法停下来。当《环球企业家》问他最近在想什么，他的回答是：“很多时候，一个领域、一些新的公司起来，不是因为这个新的公司做了什么不得了的事儿，更多的时候是因为老的公司犯了错误，它有一些很重要的方面没有顾及到。”

2006年以来，他开始对外界表达一种忧虑：中国在网民数量和GDP都已超过英国，但中国的搜索广告市场不过4亿美元规模，大概是英国的1/5。“媒体上报道中文的搜索量很可能已经超过了美国。这么大一个搜索量的情况下，整个付费搜索市场这么小，实际上意味着大量的搜索量被浪费掉了”，李说，中国的互联网市场不够成熟，让他颇有沮丧感。这的确像一个两难困境。百度诚然需要专注，但略显无奈的是，它的利润比那些成立不久的网游公司还少。2007年第三季度，百度的净利润为1.817亿元人民币，而2006年才进入市场的巨人网络，靠《征途》一款游戏就在这个季度获得了2.9亿元的净利润。而且，似乎专注开发搜索相关产品，也很难给百度带来另一根利润支柱：Google将广告嵌*盟网站的AdSense技术为其带来约40%的收入，但李彦宏觉得，如果流量质量更好的Baidu.com还有大量搜索行为没有被匹配好广告，现在去“大力开发网站联盟的流量价值，是不是一个正确的选择，都是一个问题”。

而让业界称羡的百度的高股价，也有可能变成一把双刃剑。就像军事家所说的那样：“没有什么比完全的胜利更能促进军队的颓废了。” 百度上市之初，已经有一些创业元老陆续离开，其中包括CTO刘建国、首席架构师周利民、大搜索部高级经理谌振宇等人。对于留下来的员工，百度也需要给出一个解释：员工的努力，与百度一年间从100美元变成400美元的股价表现，究竟在多大程度上是正向相关的？至少在外界，关于百度执行力的担忧逐渐多了起来：百度上一款轰动产品，还是2003年的贴吧。而它那款传闻中在2007年初就将面世的即时通讯软件，外界仍未见踪影。

“百度本身的机制在大方向上是不会有什么问题的，”李彦宏说。但当被问及什么是潜在风险，他的答案是：“细节的东西，如果要说的话，那就很多了。如果往比较负面说的话，可以说是危机重重。”

“国际化就是本土化”

不难理解国际化对于李彦宏是怎样的一张牌。

李将进军日本定义为对百度核心竞争力的一次测试：在中国行之有效的方法是否在国外也有效？在目前百度的增长态势和股价势头下，这种测试的成本不高，但收效却可能是双倍的：既实现了收入增长，又在公司内重新营造起创业气氛。但问题是：百度靠什么国际化？免费的互联网服务，注定了百度不可能像绝大多数中国公司国际化一样，以中国低廉的劳动力作竞争优势。如果靠服务质量，百度能在哪个发达国家闯出名堂？英语国家被首先排除：与Google在全球针锋相对仍显太早。近邻市场里，韩国也并非一个合适的选择。2003年，李彦宏考察过一次韩国市场，那里排名前三的搜索引擎都是当地公司，“我们不知道人家为什么成功”。好消息是，经济规模五六倍于中国搜索引擎市场的日本，似乎仍有机会。在日本领先的搜索公司是雅虎和Google——两家百度异常熟悉的竞争对手——最近几年，Google份额大幅上涨，也说明这个市场并不排外，只要努力就会有回报。而且，李能够感觉到市场需求。2006年，他在日本曾雇用日本一家互联网咨询公司一起调研竞争对手的产品。当李彦宏指着Google日本的页面上“Iamfeelinglucky”的按钮问该咨询公司人员：“这个按钮有什么作用”，对方给不出答案。这坚定了李的一个判断：即使Google仍没有做到针对日本网民定向设计产品。而雅虎的搜索技术在美国，纵使孙正义的日本雅虎团队足够熟悉当地需求，仍然是技术和用户体验脱离的“两张皮”的运作模式。从百度的角度，需要经受考验的，是被李彦宏视为公司核心竞争力的“对用户的了解和对市场的了解”。

接受本刊采访时，百度技术总监崔珊珊提到了当年百度上市时候的招股说明书，当时，为了表达百度对中国市场尤为了解，招股说明书的首页上是英文的“I”在中文中的38种表达法，比如“我”、“俺”、“鄙人”等等。 “这很容易形成误解，”崔珊珊说，“事实上，并不是仅仅因为我们是中国人，才能在中国市场做得好，那样的话我们将无法进军日本。”

2006年7月时，百度内部正式开始日文搜索引擎的研发。这个团队并非专职，也几乎不懂日文，只是凭借中文搜索分词经验和一名翻译，就在一个月之内完成了从中文切词到日文切词之间的转化。当可行性被验证之后，百度才在北京总部建立起专门的日文搜索研发团队。除了日常开发之外，这个团队还需要跟着专门请来的日文教授进行日语学习，成绩定期考核，计入个人绩效之中。整个2007年，除了将日文搜索上线，百度在日本最主要的工作是组建本土团队，并把当年百度的创业方式复制一次。在日本，李彦宏的招聘要求是“日本人，对互联网和搜索引擎有着深刻了解”，但是并不要求学历和工作经历，甚至不要求会中文或英文。对于百度来说，这相当于找到了日本市场容易受到忽视的一群人——不会英文的日本人，在美国公司甚至本国公司都不会得到重用，但往往这群人中，能有“资深网民”。除了技术人员，百度还招募了来自广告的专业人员，李解释说：“搜索引擎从本质上说是一个媒体，以广告收入为主要收入来源。而广告公司的人，是比较容易能够理解搜索引擎和互联网网站的发展的。” 但当被问及日本市场需要做什么样的产品时，李彦宏和百度产品副总裁俞军均表示“不知道”：这需要由当地团队决定，他们只教授“方法论”。

正如人们常说的，国际化没有回头路。李彦宏在心态上做好准备了吗？ “你觉得我们需要有退路吗？”李反问。

立宪

无论百度的国际化能否立竿见影，百度都必须解答一个切实的问题：当公司收入翻倍，中高层的能力是否也能提升一倍？ 2007年初，百度的员工约为3000名，到年底时，这个数字变成了6000。想让员工保持创业时期的热情，就变得越来越艰难。有老员工抱怨称，扩张策略放低了招聘门槛。而新员工则不免因为没有期权而觉得收入相对偏少。

这些都是李彦宏已经思考一年的问题。上市之后，李的角色也在随着公司的成长而成长——他越来越不可能再去扮演产品经理，而需要不停留意“木桶”的哪一块板子有待补长。有些事情是可以一眼看到的。比如，百度的期权主要集中在前300名员工，怎么对后来的人才造成吸引？此外，百度早年最独特的人才培养机制是让实习生像正常员工一样工作，每个人都要给自己的职位培养接班人，但这是在一个人员规模相对稳定的情况下进行的，当员工数量骤然翻倍呢？

2006年底，在百度效力了7年的CTO刘建国申请离职，李彦宏随后找到自己在Infoseek时的导师张以纬(WilliamI.Chang)，希望对方推荐相应的接替人选。但张以纬跟李谈的，并不是技术问题，而是百度更需要一套吸引和培养人才的有效机制。正如李一向的风格，他当时没有说什么，但几天后，他再次致电张以纬，直入主题：你来百度怎么样？张当时正在经营自己的公司，但在李的邀请下，他飞到了北京，用5天时间，每天15个小时与百度的各个高层*面谈。甚至他原本用于婉拒的说法——自己希望更多时间呆在美国——也被李彦宏接受了。于是，2007年1月5日，张以纬正式以首席科学家的身份加盟。

外界一度将这名Infoseek前CTO的加盟理解为百度即将进行技术架构革命，但张以纬对《环球企业家》否定了这种说法，他把自己的首要任务描述为“立宪”：“不去指导任何细节，而是找到一个组织结构，树立一个培养人才的机制。” 而他开始在百度的正式工作，仍是与员工密切交谈。据张回忆，在数不清的面谈中，和他聊了五个小时以上的员工并不在少数。每次在聊天的最后，他都会让每个人推荐下一个值得一谈的人。几周下来，张以纬开始着眼于两个方面：技术部门员工的考核体系和激励机制。在百度，员工和团队的审评是按效率，如果产品做得快且质量稳定就能获得较高评级，这样的直接后果，是员工只能用加班来提高效率，从而忽略了产品架构的优化。“我希望他们有时间多思考，而不是陷于加班的巨大压力之中。”张说。在此考虑下，张以纬首先在技术部的每个分部门都建立了技术委员会，由工程师担当委员，负责审评员工产品以及评定员工的技术职称。在审评标准中，增加了两个重要方面：一是技术价值，即所开发产品的质量和架构，其对公司的价值及未来价值；其二是人力资源价值。即在开发此项产品中工程师有没有提高。此项改革实施之后，首先能使工程师在开发产品时更注重其内在结构，也能使技术委员会的工程师开阔视野，获得成长。

同时，张还试图建立更科学的绩效评估体系。此前，百度员工项目进展和技术考核都由“经理”评定，而张建议让技术委员会接手员工的技术考核。另外，在上级员工的绩效评定中，也让他管理的下级员工参与打分。最重要的是，在此基础上，张以纬可以着手下一个棘手的项目：薪酬体系调整。据说李彦宏有调整薪酬体系的想法久矣，但这牵扯的因素实在太多。首先，技术委员会对员工的考核保证了薪酬体系调整的客观性。张随后确定调薪原则，比如根据每个人的潜力而不是现有能力给员工股票，这种潜力的评价，一方面基于技术委员会的考核，另一方面在于和该员工谈的过程中张以纬对其的判断。据称，2007年，百度应届毕业生的工资已经比前一年涨了至少30%，其中有程序员的年薪达到了30万元。

专注？

在国际化开始的同时，百度已经走出了和Google不同的产品道路。

2005年以来，它先用贴吧、知道、百科、空间陆续构建了一个围绕着搜索展开的社区。而在2007年，它又先后进入了C2C和新闻领域。那个以往高度强调专注的李彦宏，已经难以保持专注了？李彦宏说，他认为“百度产品的线索感还是非常强的”：“搜索这个词，含义已经有点窄了，因为我们真正要做的事情是让人们更便捷地获取信息”。这个说法诚然不错，但外界需要知道，在搜索这个大概念下，百度有可能做什么？或可能不做什么？——对于中国互联网业的创业者，太早撞到百度并不是好消息。但这个标准很难界定。按照百度内部的说法，在考虑是否进行一项产品开发时，他们主要思考三个问题：用户是不是有需求？现有的产品是不是已经将用户需求满足得很好？百度来做这个的优势在哪里？注意它们的排序：百度的优势被放在了第三个被考量的位置。就C2C这款产品，有很多理由可以说明百度应该做它：C2C产品的本质是一个产品搜索；百度被搜索的关键词中，有很大部分是产品搜索。但李彦宏关于它最直接的一个判断是：“C2C在中国只有很短的历史，目前做的公司还很少，这就意味着它一定是不完善的。”

如果一定要对百度的产品脉络进行总结，那或许应该是：在信息搜索的基础上，逐渐强化各种人的关联。一个相对明显的趋势是，随着网络业的发展，互联网由以信息为中心变成以人为中心，人的角色在网上越来越清晰，从博客等以人为主体的产品的兴起便可见一斑。早期，在百度贴吧中，为了使产品简洁、功能清晰，百度产品部门并不在其中加入签名档、头像等内容，而发现用户越来越多的“结识”欲望之后，百度推出了百度空间以及用关键词进行连接的交友产品。在百度的产品人员看来，在交友和未来的IM战略中，百度的优势在于，点击每位用户个人描述中的关键词，便能找到有共同特点或兴趣之人——共同特征和共同兴趣是交友的重要基础，能解决现有IM工具无效沟通时间过多的问题。如今，百度的产品经理甚至会为一款产品缺乏人际交互的品质而淡化一些功能。在百度2006年推出的新产品百度空间之中，有刚加入百度的工程师提出建议，希望空间的相册能做成Flickr那样的图片交流社区。产品部门的人用分析数据表示：在Flickr中，只有极少数的图片形成了交流，而大部分人只把它当成存储照片的空间，并未形成一个真正的图片社区，除了炫之外并不实用。

当然，一个大有诱惑的话题是：当百度不停进入其他领域，它会不会成为一个中国的微软？而当它进入腾讯和阿里巴巴的地盘，会不会让这个行业的重量级选手产生新的合纵连横？可能性并非不存在。在整个行业都已意识到搜索引擎的战略地位时，重量级的选手总要在百度和Google之间做出选择。很长时间以来，阿里巴巴始终是百度和Google的广告大客户，但当百度进入C2C领域，至少淘宝的广告投放就会不可避免的倾斜——没有人会甘于用自己的资金将对手养胖。同样重要的是，马云和马化腾都有充足的资金，这就意味着他们有时间与耐心，去打一场漫长的搜索战争。至少目前看来，马化腾对韩国搜索公司的研究已经有了不少心得（请参见本期另一篇封面文章《后企鹅时代》）。

对于这些猜测，李彦宏说他在媒体上看到很多，但是在业界的交流中没有听到。“难道像百度这样的公司，就不能去创新，不能去做一些新的东西了吗？”李反问。他也回避了IM产品会不会明确给出挑战腾讯信号的问题，他说：“腾讯已经在用Google，这个对我们来说没有本质的影响。”