万科统一用户账号咋登陆

更新：2023年01月21日 01:15 好一点

好一点小编带来了万科统一用户账号咋登陆，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

万科统一用户账号咋登陆

进入万科工程管理系统平台，输入用户名和密码，点击登录就可以了。万科用户名种类如下：
1、入职后，系统会分配一个开机账号，主要用于电脑开机、邮箱、微V、门户、云盘、VPN等日常系统登陆；短信等形式下发，2-5个工作日才能正常使用日常系统，具体可咨询本公司IT人员。
2、SAP号（纯数字）：人事编号，一般用于人事相关的系统。
3、*号：主要用于企微登录，后期可注册助英台、重置密码等。

万科与恒大的工程管理区别介绍

在万科从事工程管理期间，我一直思考万科的工程管理与中海的工程管理有哪些差异？在万科的项目管理存在一个误区，一方面项目管理人员为现场大量事务性的工作所困扰，忙得不可开交，项目管理人员付出大量的精力，万科的项目管理人员普遍反映比其他地产项目管理人员要累，但另一方面，一个项目下来，工程质量和工程进度的控制往往不尽人意，业主投诉不断，付出的辛勤劳动得不到公司和社会的认可。究竟为什么会出现这种不正常的现象？我想每个万科项目管理人员都需要也值得深思！
个人认为，不是万科的项目管理人员素质比其他地产项目管理人员差，公正地评价，万科的项目管理人员素质绝大部分比其他地产项目管理人员要高，也不是万科项目管理人员责任心不强……为何会出现上述现象？我认为，主要是万科的项目进度要求、业主对万科工程质量期望值非常高，这对项目管理人员的压力较大，为保证结果可控，基本上项目管理人员从大事到小事，事事亲为，管理人员管理的深度和跨度太大，导至工作重点难于把握；工程标准不清晰，或项目部对合作单位的要求没有明确输出到合作单位，合作单位对万科的要求不明确；合作单位因企业文化的差别对万科的客户理念及万科的工程要求不理解；合作单位的质保体系不健全及合作单位履约能力有待提高，监理单位难于达到万科工程管理的要求等等原因……
在去年，万科集团提出了未来10年的发展战略目标。从此集团都进入了一个大发展的时期，各一线公司项目数量急剧上升，上海、广州公司也开始实行大项目制，对项目管理要求更高。项目管理人员如何应对？也需要项目管理人员的考虑。
万科工程管理模式的变
我想万科的工程管理模式要作根本的转变。万科的工程管理模式要从目前的工程监工模式到变成项目运行的资源整合模式，项目管理人员管理跨度和深度必须要进行适当收缩，工作重点一方面放在工程标准和防裂防渗漏体系的制定、交底和控制监理的工作质量方面及施工单位的质保体系方面，通过检查和督促监理的工作质量，促进整个现场的工作质量；另一方面，作为项目负责人，也要从观念上、实际行动上作一个根本的转变，从目前这种单一的工程管理模式转变为从项目策划阶段到项目交付的整个项目生命周期的管理。主要从以下几个方面考虑：
制定万科的工程标准。因地制宜，各一线公司工程口要重点制定适合当地的工程标准和防裂防渗漏体系，指导合作单位的施工作业，同时为公司的经营目标的制定提供参考，这个工程标准包括工程质量标准、标准工期定额和现场环境标准等。在目前，各分公司都在进行这一工作，进展程度不一。集团项目管理部对各一线公司工程标准和防裂防渗漏体系进行论证和指导，确定工作标准。从而解决一个我们需要什么样的产品的问题。
与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在开发整个过程中，万科的项目管理人员和合作单位保持沟通，对合作单位进行交底，提出要求，将万科需要什么样的产品，清晰传递到合作单位，通过沟通、培训、交流，选择有能力且有意愿和万科长期合作的供应商，淘汰不能达到万科要求的合作单位，培养一批长期的战略合作伙伴，从而达到合作双方双赢的目的。在招标前，就要开始作这项工作，告诉投标单位，万科的价值观和万科的质量标准、工期和施工环境标准是怎样的，通过充分的沟通，选择认同和符合万科价值观和万科的标准的合作单位；在合作单位进场后，积极组织合作单位项目人员的培训、交底，输出万科的工程管理理念及万科的质量标准，使参与万科项目开发的中坚力量，了解万科的要求；在过程中，加强双方的有效沟通，对万科的标准进行探讨，反馈万科标准的应用效果，为逐步完善和提高万科的标准作好基础工作。
在整个项目开发过程中，重点控制施工单位的质保体系运行质量和监理的工作质量方面，通过对合作单位的工作质量的控制，施工单位的质保体系对整个项目的检查、验收是否符合要求，监理人员对工程质量、进度的检查和督促，控制工程实体质量及工程进度。特别是验收程序的监控，是保证整个项目控制体系正常运转的关键。施工单位的质保体系能够正常运行，监理的工作质量能够达到现场施工的要求，对监理验收程序和验收进行抽查和监督，对工程质量可以了解和控制，甲方项目管理人员没有必要管到班组及每个分项工程的质量检查和验收。
组织优秀的社会资源进行质量攻关，解决质量通病。作为甲方项目管理人员，在管理好现场的同时，还有一个重点就是组织合作单位等资源，对建筑做法进行研究，开展质量攻关，对裂缝、渗漏等质量通病进行研究，应用新材料和新工艺，将质量通病的发生几率控制在能够接受的范围；在解决质量通病的同时，组织合作单位对现有的工程的施工工艺进行研究，改进施工工艺，特别是细部做法方面，增加万科产品的工程技术含量，以适应万科精细化要求，从而达到工程质量作为万科品牌的支撑点之一的目的。
学习和提高。随着大项目制的实施，万科项目经理也要从目前专一的工程管理职能转变到从项目策划到项目交付的整个过程的管理。这对项目经理的综合素质要求也越来越高，管理水平和管理能力也有进一步的要求。项目经理把大量的现场管理工作委托给监理，而把更多的精力应当放在项目的外部资源的协调整合方面、市场的把握和*方面。
万科工程管理的不变
在工程管理模式的变革的同时，不能变的是我们工程管理系统对客户要求的积极了解，我们对工程标准的高要求、积极主动的工作态度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任务的执行力及继续保持优秀的学习和创新能力。
总之，在集团提出10年战略目标和国家新一轮宏观调控的形势下，作为万科的项目管理人员，清晰自己肩负的使命，勇敢面对，必须保持开放的心态，与集团内工程口及集团外合作单位保持良好的沟通；积极应对，有所为而有所不为，摈弃一些错误的习惯做法，在标准的制定和应用方面，在项目运行过程中整合优秀的社会资源方面，发挥更大的作用。作为项目管理人员有责任为万科集团的长期高速发展提供质量的保证

急用:万科地产项目前期阶段工程管理流程

项目前期
阶段
工程管理
流程
1.目的
规范
项目
开工管理，
保证项目
如期顺利开工。
2.适用范围
适用于本公司开发所有项目前期阶段的工程管理和控制。
3.术语和定义
项目前期阶段工程管理:就是在项目开工前，为成功地实现
项目目标
而进行的全过程、
全方位的
计划
、
组织
、控制与协调。
4.职责
4.1工程部
4.1.1负责编制项目施工计划(二级计划);
4.1.2负责
总承包商
和
监理单位
的选择确定;
4.1.3负责材料设备的准备;
4.1.4负责
监理规划
和
施工组织
设计的审核。
4.2
项目部
4.2.1负责编制现场总平面布置图;
4.2.2选择确定现场道路、
场地
平整、临舍
土方
施工单位
;
4.2.3负责现场
三通一平
配套项目、临舍土方建设的管理;
4.2.4负责
监理实施细则
的审批和监理规划的审核;
4.2.5负责施工组织设计的审核;
4.2.6参与
图纸
会审和设计技术交底;
4.2.7负责施工单位现场准备的检查;

万科工程管理部与项目经理部的关系

1、工程管理部应属于项目经理部的管理部门。
2、项目经理部比较辛苦，待遇要高一点。
3、工程管理部具体做管理工作，不是很累。且作为管理部门，有其优势。
4、项目经理部主要针对具体的项目。
5、具体还得看你个人喜欢什么部门。

谁有万达或万科房地产公司的技术标准,能分享一下吗?

万科工程管理手册
http://hi.baidu.com/vanke_group/blog 下载地址
前言
根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。
本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。
上海市万科房地产有限公司
工程管理部编制
工程管理规范目录
一、前言
二、公司与集团项目工程业务接口界面
2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..VKGC01-00
2.2 工程部职责………………………………..VKGC01-01-001
三、工程管理程序
3.1 工程招投标管理程序……………………..VKGC01-01
3.2 项目施工过程管理流程………………...VKGC01-02
3.3 工程部工地检查管理程序………………..VKGC01-03
3.4 施工图审查管理程序……………………..VKGC01-04
3.5 工程质量检查管理程序……………….….VKGC01-05
3.6 工程进度检查管理程序…………………..VKGC01-06
3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..VKGC01-07
3.8 工程物资采购管理程序…………………..VKGC01-08
3.9 工程验收管理程序………………………..VKGC01-09
3.10 工程档案管理程序………………………..VKGC01-10
3.11 住宅质量问题处理程序…………………..VKGC01-11
四、工程施工过程管理制度
4.1 施工总进度计划编制要点………….…….VKGC01-02-001
4.2 施工图会审管理制度….………………….VKGC01-02-002
4.3 施工组织设计审查要点…………………..VKGC01-02-003
4.4 工程部例会制度…………………………..VKGC01-02-004
4.5 工程文件管理制度………………………..VKGC01-02-005
4.6 工程技术咨询管理制度…………………..VKGC01-02-006
4.7 工程监理管理要点………………………..VKGC01-02-007
五、施工图审查要点
5.1 结构图设计检查要点……………………..VKGC01-04-001
5.2 给排水图设计检查要点…………………..VKGC01-04-002
5.3 电气图设计检查要点……………………..VKGC01-04-003
5.4 采暖通风图设计检查要点………………..VKGC01-04-004
六、工程质量检查要点
6.1 地基基础工程质量检查要点……………...VKGC01-05-001
6.2 砌体结构工程质量检查要点……………...VKGC01-05-002
6.3 钢筋砼结构工程质量检查要点 ……...VKGC01-05-003
6.4 建筑装饰工程质量检查要点……………...VKGC01-05-004
6.5 门窗工程质量检查要点…………………...VKGC01-05-005
6.6 楼地面工程质量检查要点………………...VKGC01-05-006
6.7 屋面和防水工程质量检查要点…………...VKGC01-05-007
6.8 幕墙工程质量检查要点…………………...VKGC01-05-008
6.9 给排水工程质量检查要点………………...VKGC01-05-009
6.10 电气工程质量检查要点…………………...VKGC01-05-010
6.11 通风与空调工程质量检查要点…………...VKGC01-05-011
6.12 电梯工程质量检查要点…………………...VKGC01-05-012.
七、工程安全、文明施工检查要点…………………VKGC01-07-001
八、住宅交付使用标准………………………………VKGC01-13
九、住宅装修控制要点………………………………VKGC01-14
十、工程管理表单
10.1 工程部项目管理工作考核分项表………...VKGC-A1
10.2 工程部项目管理工作考核汇总表………...VKGC-A2
10.3 项目施工日记……………………………...VKGC-A3
10.4 工程竣工结算前需具备完善手续清单…...VKGC-A4
10.5 通知单……………………………………...VKGC-A5
10.6 监理人员登记表…………………………...VKGC-B1
10.7 监理工作考核表…………………………...VKGC-B2
10.8 施工组织设计内部审批表………………...VKGC-B3
10.9 设计变更单………………………………...VKGC-B4
10.10现场签证单………………………………..VKGC-B5
10.11安全管理检查评分表……………………..VKGC-B6
10.12文明施工检查评分表……………………..VKGC-B7
10.13合格材料设备供应商评审表……………...VKGC-C1
10.14甲供材料设备进场计划表………………...VKGC-C2
10.15甲供材料设备进场计划表………………...VKGC-C3
10.16甲供材料设备设计变更工作流程表……...VKGC-C4
10.17甲供材料计划外增补审批表……………...VKGC-C5
10.18甲供材料设备采购月完成情况报表……...VKGC-C6
10.19选用新材料设备评估意见表…………….. VKGC-C7
10.20材料设备考察分析报告…………………...VKGC-C8
10.21 .甲供材料设备采购计划月报表…………..VKGC-C9
10.22考察承包商结果审批表…………………...VKGC-C10
10.23工程开标记录……………………………...VKGC-C11
10.24工程评标、定标评审表…………………...VKGC-C12
十一、施工技术操作细则…………………………….VKGC01-16

万科集团工程管理部何涛

PEM系统从本质上类似于“银行征信系统”，在施工图评审过程中，系统根据统一的评审要点和甲方特有的技术标准，对设计人形成客观、公正的打分。该得分对整个地产行业和设计行业公开，如果设计人得分太低，必将导致其最终的降薪或失业，从而把设计缺陷压力最直接、最充分地传导到每个设计人。于是，PEM系统迫使每个设计人为自己而战，最大程度地提升其自身责任感，进而提高设计质量，为地产公司有效地减低无效成本、降低用户投诉风险。
PEM系统具有如下三大核心功能：
（1）覆盖全国的大数据平台，追踪到设计单位每一个项目设计相关人，把设计缺陷压力直接传导到每个设计人，最大程度地提升其自身责任感，从而提高设计质量, 为地产公司有效地降低成本、降低用户投诉风险。
（2）系统内置全面准确的校审要点，可提升设计人员设计能力和校审能力，从而提升设计单位整体设计水平。让上进的设计单位得到更多，让不思进取的设计单位失去更多。
（3）为行业建立数据化的优胜劣汰机制。
PEM系统评审内容以市场和客户为导向，主要包括方案和初设中的重点技术梳理、施工图中的错漏碰缺检查、成本优化检查、甲乙双方技术沟通考核、企业标准化执行考核、施工图进度考核、设计单位配合度考核、设计变更考核等多项内容，可为建设单位对设计人、设计单位和设计项目的考核提供重要数值依据。
系统对设计人员的考核精度，可以精确到结构图中梁的设计人、基础的设计人或结构计算人员，从而确保对设计项目所有参与人得分的精确追踪。
与百度百科和小米*的研发类似，PEM系统默认的评审要点由参与PEM系统管理的所有建设单位和设计单位共同参与编辑和完善，并由系统根据设计出错频率自动统计和修正，以确保其普遍的适用性。
在系统中，各家建设单位需上传各自独有的企业标准（或任务书），体现其评审的特殊性。
默认的评审要点和企业标准（或任务书）共同形成一套完整的评审系统。
该系统主要依赖甲方的项目设计负责人进行操作（依次进行创建项目－建立组织架构－发起审图－上传企业标准），其余用户只需要进行注册和传统的表格式输入。

监理对施工单位的奖惩制度

关于桩基今天现场施工明显不足点：
1、无自检体系
2、焊完即打，无足够冷却时间
3、焊接质量不饱满、焊渣较多
4、送桩后遗留的桩孔未立即回填或覆盖
5、雨天焊接未有相应防雨措施
桩基单位焊接质量
监理督促后焊接质量
监理、甲方要求的焊接质量
针对现场桩基焊接质量事宜：
监理方：要求桩基单位尽快拿出相应解决措施，提高焊接质量，建议使用气保焊。
甲方：管桩焊接的3个硬性要求，1、焊前清理 2、焊接过程中的敲渣和层间焊接 3，焊后冷却（注：雨天做好法兰盘上部防雨措施，焊接位置如果潮湿要提前使用气焊烘干）
桩洞无防护
如果监理方针对现场安全文明、质量、资料等发出的相关问题，施工方做不到及时整改乃至拒绝整改，为确保工程安全、质量符合万科标准及相关规范制度要求，必须建立相应现场管理奖罚制度。
1、现场施工人员未戴安全帽或帽带未按标准扣好的罚款50元/人次；
管理人员未戴安全帽或帽带未按标准扣好的罚款300元/人次（管理人员指：班组长及以上项目的管理人员）。
2、施工现场发现未在规定地点吸烟、赤膊、赤脚、穿拖鞋罚款100元/人次。
3、所有人员或车辆进、出工地现场未配合门卫或保安例行检查或不服从门卫或保安人员管理、现场施工人员酒后上岗罚款500元/人次。
4、施工现场发现大便一次罚款500元，小便每次100元。（对责任单位罚款）
5、现场发现有打架斗殴的，参与人员清退出场，（对参与人员单位处于每次5000元罚款，并书面保证不得重犯，若重犯则抄报参与单位公司总部，且罚款加倍）
6、高空（处）作业未佩戴安全带或无安全保证措施的，每发现一人/次处罚1000元；高空（处）作业向下抛物，无警戒线及专人看管或擅自高空抛物的每发现一次处罚1000元
7、监理工程师在现场巡查发现有不安全文明行为、工程质量有隐患的、施工进度不能按计划完成的，监理工程师签发监理工作联系单并要求限期整改，在规定限期内未整改或不整改且未能说明情况的，监理工程师发整改通知单，通知单与罚款单同行，一份通知单罚款1000-5000元（视情节而定）；
通知单下发后仍不见效果的，总监汇报业主立即下发暂停令，一份暂停令处5000元以上罚款。
8、工程例会未经甲方及监理总监许可不得迟到、早退或缺席，违反者，每迟到或早退一次罚款100元，每缺席一次罚款300元。
9、施工单位管理人员不服从业主或监理人员正常管理，有侮辱、伤害业主或监理人员的处以5000元以上罚款，情节严重者给予清退出场，并承担相应的医疗费用及刑事责任；
10、施工现场易燃易爆材料存（堆）放、配电箱、外架、办公（宿舍）区、楼层等，灭火设备不到位或不符合要求的处罚100元/处。
11、材料未按规定堆放或储存、堆放不整齐及无标示标牌的处罚200元/处；
脚手架存放钢筋、钢管、扣件、方木、模板材料等（或易落物）处罚300元/处。
12、机械设备、井架（人货梯）、塔吊、外架等无接地的处罚100元/处
13、井架（人货梯）、汽吊等设备，超载使用、塔吊等大型设备未按规定检测或维护、无专业人员操作或违规作业的处罚1000元/次；
塔吊超重起吊引起的报警每次处罚100元，当月每台塔吊超重报警超过5次以上，每次处罚1000元（报警数据已当月质监站系统显示为准）。
14、未按规定时间及时提交工程质量技术和安全资料的处罚200元/次/项。
15、安全周报回复、进度计划（总、季、月）、施工周报未按时上报的处罚500元/次；
每月23日前提交当月月报，否则每滞后一天处罚200元。
16、建设、监理及*单位发出的整改通知，未按规定时间落实整改、回复的每延迟一天处罚200元。
17、拒签收建设、监理单位书面资料的（含安全、质量、处罚通知）等处罚200元/次。
18、钢筋加工*、连接、绑扎、保护层、安装等不符合设计或图集规范处罚100元/处；
桩芯钢筋加工及安装，擅自减少钢筋用量或截断的处罚500元/处；
模板拼缝、加工*、尺寸、安装固定等不符合要求的处罚200元/处；擅自拆除龄期不到悬挑部位立杆（或承重系统）的每楼层处罚2000—5000元。
承重支撑架搭设立杆间距、扫地杆、剪刀撑等未按方案搭设或存在安全质量隐患的未整改或整改不符合要求的按楼层（或检验批）处罚1000元/层（批次）。
19、混凝土施工有漏振、漏筋、孔洞、疏松、养护不到位导致的开裂等质量问题处罚100元/处；
混凝土施工向商混内加水的每发现一次处罚500元；混凝土塌落度大于施工要求此车混凝土必须退场，否则处罚1000元/车。
混凝土施工承台（基坑）内积水未排干净浇筑混凝土的每承台处罚200元，同时勒令暂停施工。
砌筑工程砂浆（或粘结剂）灰缝不饱满、假缝、通缝、墙面不平直、拉结筋（或连接片）未按要求设置处罚50元/处；
砌筑墙面未按要求停留且一次性砌筑完成每道墙处罚200元/；
墙体砌筑完成墙顶、梁下缝隙未停留一周封堵的每道墙处罚200元/；
粉刷完成面不平整、空鼓、开裂、不垂直，墙、柱、梁连接处未按要求采用嵌缝措施的、阴阳角不垂直等每道墙处罚300元；
墙面粉刷前基层未提前洒水湿润粉刷的，每道墙处罚500元；
管线开槽未按要求分层封堵、未采用抗裂网、管线横向开槽的处罚500元/处；
混凝土墙、柱、梁、板未提前预埋套管采用后开洞的每个洞处罚200元。
20、施工现场各工序，隐蔽前未按规定时间报验或验收不符合格擅自隐蔽的处罚2000元/次，同时要求剖开检查或返工处理。鉴于，本工程工期紧、工序复杂等因素，但凡隐蔽工序完成后施工单位必须自检合格后提前通知监理验收，同时提交相关书面资料，未完工序项监理项目部不组织隐蔽验收，未通过隐蔽验收项进行下道工序施工的按擅自隐蔽工序处罚。同时，不与计量。
21、工程安全及质量由于责任单位未落实整改或不达标、资料（含影像）未与工程同步提交或建档、监理工程师通知未及时回复的，在万科工程部月度检查导致扣分且总分评比未达到90分以上的、区域检查导致扣分且总分评比未达到优的（90分以下），从扣分高项依次向下每一分处罚1000元（差几分不到90分就处罚几千）。
22、万科公司季度考核或上级检查评比中，失分靠前或存在问题严重或被公开曝光的，实测实量检查出现重大失误（墙、地面大面积空鼓、同种错误重复发生、相关资料严重缺失、作假等），将对相关责任单位处以2000-5000元罚款；严重者下发暂停令，进行停工整顿，且处以5000元以上罚款。
23、万科工程部月度、季度对监理项目部考核评估，由于施工单位资料报验不及时或滞后，由于施工现场安全、质量问题所导致扣监理考核分，且月度评估总分达不到90分，每差一分处罚2000元。
24、施工现场临时用电不符合要求的：二级电箱内配电图与实际用电系统不符或未张贴、各种电缆电线敷设遇菱角或金属处未做保护的，每处/次罚50元；
未张贴专业电工证件或巡查记录、巡查纪录超前或滞后填写的、使用两芯线、拖线板的，处/次罚100元；
一保多用、接线不规范、接线进出端口无保护盖、电箱无门、无防雨措施的，每处/次罚150元；
漏保失灵未及时更换，每个漏保处罚200元
25、万科工程匠心管理、APP管理系统检查人员上传的安全或质量问题，未在规定时间落实整改及回复的每条处罚10元，处罚量按管理系统后台统计量计算；未参加项目晨会的单位（班组）每次处罚500元。
26、对其他未列入的违反安全生产文明施工规定的或质量问题事项，视情节轻重进行处罚。
27、以上处罚费用，作为万科工程部月度考核或区域季度评估成绩优秀的管理人员或班组，根据个人或团体实际表现情况给予一定的经济或物质奖励。（成绩优秀项：安全管理、临时用电、质量风险、实测实量、资料整理）
28、工程部月度风暴检查对扣分处罚项，由监理项目部对相关责任单位进行处罚，同时，追加20%的管理费和税收，此次处罚费用于弥补相应标段或班组所扣分处罚损失。
注：1、上述制度万科工程部及现场监理部有权处罚，其余单位不得对任何单位制定处罚制度及权利。所罚款项在正式罚款单出具后3天内必须上交项目监理部，否则，当月工程进度款不予签证支付。
2、上述罚款项并不减少或免除各施工单位合同内应承担的相关责任。

公司管理经验分享

导语：在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即*机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

公司的日常管理技巧管理艺术

1. 小公司如何留住骨干：

2.关于授权

3.有的钱不能省

5.关于招聘

6.老板尽量唱红脸

7.公司里的亲戚

8.当老板和开车

9.按时发工资

10.学会说“不”

11.不要在公司内部奢望交朋友

12.避免当场做决定

13.政策的制定

14.矬子里拔将军

15.有些事情越透明越好

16.发劳保用品

17.财务制度之签字与凭证

18.关于股份制，分红与年终奖

19.关于涨工资

20.充分运用科技手段进行管理

21.从结果管理到过程管理

团队管理经验分享

一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工?我觉得最好的办法就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化。虽然现在的企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来创新?说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。

团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。

下面说三点比较有用的技巧：

团队管理技巧一、共同的愿景是企业团队精神建设导航仪，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。首先，愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的*，甚至还会打击员工的积极性;其次，愿景的设置必须遵循大家一致同意的共同规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意尽最大的努力去完成。

团队管理技巧二、一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱。首先，企业领导要有个人魅力，有感召力;其次，领导者要有眼光、魄力和胸怀。

团队管理技巧三、有适当的激励机制人是情绪化动物，在遇到不顺心的事情时往往会出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导，对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有效的一剂良药便是激励。对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排;尽可能地满足员工各种合理的愿望。